本文原转载于《凤凰网汽车》

“芯片是现代科技工业中的集大成者。”——余凯

2021年，“芯片”问题成为焦点。作为中国的汽车芯片创业公司，地平线从第一个量产项目，到多数中国车企都成为其客户，所用时间仅为一年。

凤凰网汽车《赵福全研究院》院长赵福全对话地平线创始人兼CEO，同时也是人工智能专家的余凯博士。

从芯片到生态，从智能化的顶层逻辑到成就客户的服务细节，从“剑气合一”到“耐住寂寞”……

两个多小时畅谈中余凯分享了很多独家预判。同时，谈及站在汽车产业变革的风口，面临随时将至的“不确定”，余凯就“舍与得”的智慧、“时势大于选择”等看法进行阐述，观点在碰撞中引发新的思考。

清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全（左）与地平线创始人兼CEO余凯（右）

观点摘要

新时代的英特尔：在智能汽车时代，一定会诞生这个时代新的英特尔，即规模巨大、实力强劲的汽车芯片公司。

标准化与千人千面：智能驾驶最终一定会标准化，成为智能汽车的必备能力。相比之下，智能交互恐怕会千车千面。未来汽车产品的差异化一定是体现在软件上，而且主要是靠近应用层的软件。

基础设施：芯片是数字科技的底座。软件定义汽车，各种各样的软件都需要运行在某种特殊的“基础设施”之上，这个“基础设施”就是芯片。

集大成者：芯片产业是现代科技工业中的集大成者，先进的芯片由几十亿到上百亿个晶体管集成，要比汽车上其他任何一个零部件都复杂得多。

制造之困：芯片制造变得越来越复杂，制程每提升一代往往就需要投入数百亿美元。世界上很少有公司能够持续进行这样大的投入，所以芯片制造逐渐集中到台积电、三星等少数几家公司。

芯片与国力：一个国家的信息科技实力，不能只看其拥有多少家顶级的互联网公司，更要看其基础层面的核心能力，特别是数字经济的“基础设施”能力。如果地基不牢，上面盖的房子再光鲜亮丽也不稳固。

生态型企业：充分借助合作伙伴的力量，实现自身的发展。而且通常我们自己会尽量少做，让整车企业等合作伙伴尽量多做。先要学会舍得，不“舍”哪有“得”呢？

网状协同：智能汽车时代，大家共同面对一个不确定性世界，产业链是网状协同关系，不是线性的交付关系。

“全维利他”：大家可以一起把芯片的工具链和相关标准软件都做出来，充分开放给业界使用，而不是提供给客户一个黑盒子。

创新策源地：我们在定义市场需求。中国不只是消费大国，是引领创新的策源地。最终数据一定是区域的，是场景的，是个性化的。中国汽车品牌未来十年确实蛮有看头。

以下为访谈实录：

赵福全：欢迎大家来到凤凰网汽车《赵福全研究院》高端对话栏目，我是主持人清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天我们非常荣幸邀请到地平线创始人兼CEO余凯博士。

余凯：赵老师好！网友们好！

赵福全：余总，今天是我们这个栏目创办以来的第67场对话，欢迎您的到来。几年前您从职业经理人转型，投身到芯片领域，成为一名创业者。在当前产业遭遇“芯片荒”之际回望，您很早就认识到芯片的重要性，创建了打造汽车芯片的地平线公司，应该说这体现出您前瞻的战略眼光。可能很多网友对整车企业更为关注，而对地平线这样的供应链企业了解不多。借此机会，请余总向网友们简单介绍一下：地平线是一家什么样的公司？你们的企业定位和业务重点是什么？现在有多少员工？发展状况如何？

余凯：地平线是一家打造汽车智能芯片的科技企业。在汽车科技大转型、大变革的时代，我们认为汽车产业有两大趋势，即电动化和智能化。其中，电动化转型中，产业链上游最重要的是动力电池；而智能化转型中，产业链上游最重要的就是智能芯片。如果说动力电池是未来汽车的心脏，那么智能芯片就是未来汽车的大脑。智能芯片作为未来车载计算中心的核心，其作用相当于电脑的CPU（中央处理器）或者手机的智能芯片。这也是地平线选择智能芯片这个方向进行创新的原因所在。

目前地平线已经成立6年了，我们现有员工接近1300人，实现了汽车智能芯片的规模化前装量产，已经成为全球范围内能够向整车企业提供量产智能芯片的三家公司之一。其他两家是英伟达和英特尔Mobileye，地平线是第三家。

智能汽车将是下一个母生态

赵福全：凤凰汽车《赵福全研究院》对话栏目从2014年创办以来，每年都会选择一个紧贴行业热点的话题，与嘉宾们进行系统深入的交流和探讨，以识别发展路径、指引前进方向。栏目播出后受到行业内外的广泛关注，受众面和影响力不断扩大，特别是很多企业高层都在收看。同时应大家的要求，我们还将对话内容进行精心梳理和提炼，形成书籍出版，每年一本。今天余总和我的对话就会收录到我们这个系列的第八本书中。

余总，今年我们选择了“汽车技术生态创新”作为栏目的主题。应该说大家对于技术创新并不陌生，因为品牌依靠产品及服务支撑，而产品及服务依靠技术支撑，所以大家对技术创新的重要性都有认识。不过说到技术生态创新，可能不少人就不太理解了。

事实上，新一轮科技革命正在驱动各个产业乃至整个社会发生翻天覆地的变化，其中最本质的改变就是万物互联，未来几乎所有人造物都会连接起来，使大量数据得以顺畅流动和有效应用，进而实现全面的智能化。在此前景下，技术生态化的发展趋势愈加明显：一方面，以前的技术主要是“偏硬”的，未来的技术则将包含越来越多“偏软”的内容，并且还需要实现软硬融合；另一方面，各种软硬技术分别掌握在不同的主体手中，任何一家企业都不可能独自掌握全部所需的技术。因此，未来汽车产品只有在多方参与、分工协作的技术生态中才能诞生和成长起来，这就使技术生态创新的重要性日益凸显。

当前关于“软件定义汽车”的讨论很多，那么硬件是否不再重要了呢？我认为，硬件依然重要，但只是必要条件了；而软件在本轮产业重构中变得越来越重要，逐渐成为了充分条件。与此同时，伴随着产业重构的进程，还会有一些新的硬件涌现出来，发挥至关重要的核心作用。当然，这些新硬件也会带有很强的软硬融合属性。比如刚才余总也谈到的，电动化方面的电池、电机、电控，智能化方面的芯片等，都将成为未来汽车产品中不可或缺的关键技术。其中电控系统与软件密不可分，而芯片则需要通过处理数据来实现功能，因此也要与相关软件高度匹配。从这个意义上讲，汽车智能芯片应该说是技术生态创新的重点领域之一。

余总，您既是企业家，也是芯片技术专家。在您看来，新一轮科技革命究竟会给汽车产业带来什么变化？我想我们可以把这个问题作为起点，后面再针对芯片、数据、软件、生态等问题，逐一深入探讨。

余凯：今天能够作为《赵福全研究院》栏目的对话嘉宾，与赵老师共同探讨汽车产业的一些问题，我深感荣幸。刚刚赵老师说，已经在这个栏目上进行了六十多场对话，这真的很不容易。我觉得，这个栏目对于产业发展意义重大，或者说这个栏目本身就是推动和见证时代发展的一件大功业。

下面回答赵老师的问题。我是做技术出身的，以前也写过一些论文。在我看来，新一轮科技革命既带来了汽车产业革命，同时又深受汽车产业革命的影响。因为汽车是改变世界的机器，自一百多年前诞生以来一直都是如此。当时根本没有现代公路和加油站，也没有汽车上众多零部件的供应商体系。但由于有了汽车，人类社会就出现了高速公路，出现了红绿灯交通管理系统，出现了分工空前复杂的汽车产业。在这个意义上，汽车可以说是一个母生态，不仅自身不断成长起来，而且还拉动了机械、化工、电子、信息、交通、能源等诸多产业的发展。

当前不断进步的动力电池、信息通信等技术正在改变汽车，而当汽车被改变之后，它必将再次改变世界。未来的智能电动汽车将是一个比之前更大的母生态，不仅搭载电池、芯片、传感器等新硬件，而且具有极强的软件能力，从而在自动驾驶和人机交互等方面不断前进，并推动其他众多相关产业的快速发展。例如我的老本行——人工智能技术，也一定会在汽车母生态上突飞猛进。

总的来说，作为曾经改变世界的机器，汽车正被彻底改变，并将由此再次改变世界。我判断，到2030年智能电动汽车将会成为人类社会最大的母生态。

母生态这个概念是此前担任百度总裁的陆奇博士最近提出的，我认为这个词恰如其分。所谓母生态，首先是上世纪八九十年代的PC（个人计算机），那时PC母生态催生了微软、英特尔、IBM等公司，今天它们仍然是世界级的巨无霸科技公司。之后是2000年以后的智能手机，其母生态影响了整个半导体和信息通信产业的发展进程，催生了高通、联发科、苹果、华为等企业，同时像安卓应用生态也是在智能手机母生态上生长出来的。试想如果没有智能手机，今天的社交软件、移动支付以及在线打车、订餐等服务都不可能发展起来，所以母生态不是一般的生态，其影响是多元的、立体的、丰富的。而未来十年，智能汽车将成为新的而且是更大的母生态。对中国来说，抓住智能汽车母生态将是下阶段拉动经济规模和质量再上一个台阶的关键所在。

赵福全：余总讲得很好。我们一直说，新一轮科技革命驱动汽车产业发生全面变革。而您刚刚提出了一个新的视角，那就是为什么科技革命会使汽车发生这么大的改变？是因为汽车本身的重要性。事实上，汽车一直都很重要。过去汽车曾经是改变世界的机器，未来汽车还会是改变世界的机器。

记得五六年前我就曾经讲过：过去一百年，汽车改变了人类；而未来一百年，人类将改变汽车，让汽车更好地服务于人类，进而改变我们的生活。今天这样的前景正逐渐成为现实，新一轮科技革命让汽车如虎添翼，具备了前所未有的能力。同时，巨变中的汽车又反哺科技革命，为众多领域的新兴科技带来巨大的发展机会。在这样一个互动的过程中，将会诞生全新的智能汽车生态。事实上，社会本身也是一个生态的概念，而未来智能汽车生态将会孵化出诸多相关的子生态，进而推动智能社会生态的形成和不断完善。

这就是刚刚余总谈到的母生态的概念。在人与人连接的互联网时代，智能手机成为了母生态；而互联网的下半场是物与物连接的物联网，在这个万物互联的时代，智能汽车将成为新的母生态。因为汽车既有移动性，又有连接性，将成为未来重要的科技载体、移动终端、互联节点和数据枢纽。所谓车联网即V2X，其X的范围正在不断扩展，未来车辆可以与人、其他车辆、基础设施以及汽车行驶大环境中的各种人造物相互连接。几年前我们就在讨论基于汽车的4S概念，即智能汽车（SV）要和智能交通（ST）、智慧城市（SC）与智慧能源（SE）融合发展，以充分发挥汽车的载体性平台作用。近期很多业外巨头特别是一些智能手机公司，纷纷进入造车行列，正是由于它们认识到了智能汽车母生态在物联网时代的广阔前景。

也就是说，未来汽车将成为一个大生态，可以称之为汽车生态或者出行生态，这个大生态将包含和孕育很多小生态，其中就有各种技术生态，例如芯片的生态。之前您曾在很多场合谈过，芯片并不是简单、封闭的业务，一定要形成一个完整的生态。那么，您如何判断汽车生态的发展前景？同时，未来汽车企业应该如何建设技术生态呢？

余凯：我认为，可以把未来的汽车理解为“四个轮子+一个超级计算机”。由此出发，参考PC生态和智能手机生态的情况，就能推演出智能汽车生态的发展前景。

地平线从事的是汽车芯片业务，我们就从芯片说起。在PC时代和智能手机时代，强大的芯片公司都是与当时最大的终端相伴相生的。试想如果没有PC，怎么会有英特尔？如果没有智能手机，怎么会有高通、联发科、华为海思？因此，我有一个预判：在智能汽车时代，一定会诞生这个时代新的英特尔，即规模巨大、实力强劲的汽车芯片公司。

芯片是软件的载体，不仅搭载操作系统，也搭载很多应用软件。在这些应用软件的背后，一定会有一个或几个汽车应用平台公司，和这些应用软件提供者共同构成以汽车芯片为载体的应用服务生态。

当然除了芯片以外，智能汽车还会衍生出其他相关的硬件公司。比如在智能手机时代，出现了歌尔声学、瑞声科技、舜宇光学等专门提供手机传感器的公司，它们的股价涨势都非常好。也就是说，智能手机同时带来了新的软件生态和硬件生态；我相信智能汽车也同样会带来新的软件生态和硬件生态。

这些生态向下延展，将进一步拉动众多相关领域的发展，如基础材料、基础工艺等，这些领域也将成为智能汽车技术生态的重要组成部分。实际上，我认为科技产业逐步走向成熟的标志之一就是形成完整的生态，因为形成生态的发展方向代表着一种客观规律，即以更先进的组织形态和商业模式来促进科学技术的广泛应用。

在我看来，产业生态一定是以更加专业化、精细化、网状交织的分工协作为特征的。这其实与生物进化的过程非常相像——从单细胞到多细胞、直至复杂的高级生命体。在生命以单细胞状态存在时，一个细胞就担负起生命的全部功能；之后组成生命的细胞数量越来越多，逐渐形成了高度专业化分工的各种组织，分别负责某方面的功能，比如有专门的视觉系统、听觉系统等等。

赵福全：也就是说，汽车生态建设的参与方会非常多，而且彼此之间必须紧密合作。参考智能手机生态的状况可以更好地理解智能汽车生态的前景：智能手机生态表面上只是由几家手机公司主导的，但实际上背后有众多不同供应商的共同参与，包括硬件商、软件商、内容商、服务商等等。消费者平时可能不大会关注到这些参与者，但恰恰是它们与手机公司一起，共同构建形成了一个强大的手机生态。

搭建生态就是大家共同做大蛋糕

赵福全：现在大家有所担忧：当产业生态发展起来之后，会不会出现某家企业由于占据了很多资源而一家独大的情况？会不会出现强者恒强，最终形成垄断的局面？余总怎么看这个问题？

余凯：我觉得这要看这家企业是怎样做到强者恒强的。如果企业借助自己某方面的垄断地位，不断向外扩展，像黑洞一样，要把上下游各个环节的资源都吸纳进来，成为自己的一部分，那无疑就是一种不公平的竞争。事实上，采取这种策略的企业虽然可能一时会变得更强大，不过恐怕很难持久，因为它必将分散自己在主业上的投入，并且会走到其他众多企业的对立面。而如果企业专注于自己的主业，不断踏实努力、越做越精，能够为合作伙伴提供有力的支持，那即使形成了垄断，又有什么不好呢？

例如英国有一家公司ARM，年收入大约几十亿美元，这样的规模在世界级科技企业中并不算大，但全球的芯片产业都离不开它，因为绝大部分低功耗CPU芯片都使用这家公司的IP（知识产权）。ARM的经营理念就是坚持有所为有所不为，它不制造芯片，更不制造PC和手机，只专注于芯片的设计，通过转让IP获利。同时，ARM在使用其IP的每一块芯片上收取的费用很低，确保了芯片制造企业都愿意与之合作。我觉得，ARM就体现了利他共赢的生态思维和有所取舍的战略定力。这类公司往往并不以做大为目标，而是聚焦于在某个细分领域里不断做强，虽然也可能会形成某种垄断，但这种垄断不会让其他企业感到是一种威胁，反而让人信服其技术实力，容易被大家接受。

赵福全：产业和技术的生态化，并不意味着最终会有某一家或几家企业垄断整个生态。因为生态是一个大系统，涉及到众多不同的层面、领域和环节。企业要想成为生态中不可或缺的参与者，就一定要在某个层面、领域或环节做专做精，但是切不可追求把各个层面、领域和环节都做专做精，这是任何企业都不可能做得到的。事实上，生态的出现就是由于不同层面、领域和环节各有不同的专业能力，远非一家或几家企业就能全部掌握，所以才需要依托生态实现分工协作、有效融合。当然在生态中，大企业可以尝试成为平台的搭建者和运营者，而小企业必须专注于某方面的细节工作。而企业具体如何选择，既与自身的定位有关，也与自身的规模和资源有关。

也就是说，面向未来的产业和技术生态，所有参与者都有机会，前提是在某一方面做专做精。与此同时，每个参与者都必须在生态中生存和发展，谁都离不开生态。而生态本身一旦形成，就不会受制于单个参与者，缺少了谁都可以运作，因为很快就会有同类企业填补原来的空缺、承担相关的业务。这也是生态的一个重要特点。

余凯：按我的理解，搭建生态是大家共同把蛋糕做大的游戏，而不是过去那种大家一起分蛋糕的游戏。后者肯定是我多拿一点，你就少拿一点。

赵福全：余总谈到了一个很重要的观点：说到底，追求全面垄断还是一种基于传统思维的分蛋糕理念，这在硬件主导的时期有一定的合理性。但在软件主导的物联网时代，更应建立共生共赢的生态思维，即共同做大蛋糕的新理念。在构建汽车生态的过程中，我认为相关企业都应以此作为核心指导思想。

余总，我们刚才谈到了软件主导，谈到了生态搭建，同时也谈到了硬件依然重要。一方面，如果没有好的传统硬件，如车身、底盘以及制动、转向系统等，是无法做好智能汽车的；另一方面，汽车的电动化、智能化还衍生出了电池、芯片等非常关键的新硬件，直接决定着未来汽车产品的核心竞争力。

之前曾听您讲过，在百度工作时主要是做软件、编写代码，后来您觉得这样还不够，应该同时做硬件、开发芯片，因为只写代码不做芯片，无法形成软硬件的最佳匹配。这也是您最终选择出来创业、致力于开发汽车智能芯片的主要原因。当然，在一些传统汽车人的眼中，可能芯片也算是软件的一部分。那么在软件定义汽车的前景下，您对硬件和软件之间的关系是怎样认识的？

余凯：我先做个类比，即使一个人有非常聪明、善于思考的大脑，但没有健康的身体，那大脑也很难有效工作，结果肯定会有很多事情都做不了。其实汽车软硬件之间的关系也是如此，两者都很重要，只是有不同的分工而已。

未来汽车的大脑即车载计算中心，包括核心芯片及其搭载的操作系统、基础软件，之所以至关重要，是因为汽车大脑负责分析、处理数据并做出决策。这是把汽车软硬件有效融合起来的关键，也是汽车与驾乘人员进行智能交互的前提，更是车辆获取各种指令的来源，因此汽车大脑处于“牵一发而动全身”的核心位置。

与此同时，在智能汽车的时代，汽车的身体即各种硬件依然重要，这是确保汽车大脑顺畅工作并有效执行其指令的基础，也是汽车实现各种功能和性能的保障。只不过随着软件作用的提升，汽车硬件的重要性相对有所下降。总之我认为，今后汽车软件和硬件都很重要，产业必将进入到基于软硬融合、实施软硬联合优化的新阶段。

赵福全：余总最早是做软件的，后来开始做芯片，进入到硬件领域，也是因为您认识到必须有关键硬件的支撑，软件才能发挥最佳作用。而您特别强调，未来汽车硬件依然重要，只不过汽车产业更需要重视软件。当然也不能指责此前汽车产业不重视软件，因为彼时的汽车就是以机械为主的，是硬件主导的传统制造业；而未来汽车产业将成为软件主导的新兴战略产业，此时的汽车只有硬件作为躯体就不够了，还必须有软件作为灵魂。因为有了软件及其支撑的数据，才能打通离散化的各种硬件，让整个车辆系统性地发挥更大作用。但是切不可因此而忽视硬件的重要性，陷入顾此失彼的误区。正如余总所说的那样，今后汽车产业将进入软硬联合优化的新阶段。

越是产业变革期，越要坚持有所为有所不为

赵福全：那么，在软硬融合形成汽车产品竞争力的前景下，您觉得整车企业的核心能力到底是什么？我们知道，在燃油车时代，发动机和自动变速箱是车企的核心能力；进入电动车时代，电池、电机、电控成为了车企新的核心能力；而在智能汽车时代，软件以及与之相关的芯片等新硬件是否将变成车企新的核心能力？如果答案是肯定的，那整车企业有能力做好芯片及各种软件吗？在培育新核心能力的过程中，整车企业究竟应该如何定位呢？

余凯：当产业发生转型时，每个参与者都难免会有一种焦虑感，担心在某个新的关键领域没有及时投入而失去未来发展的机会，我特别能理解这种心态。不过我想强调的是，企业始终要有所为有所不为，而不能什么都想抓住。未来的关键技术将会更多，企业如果要掌握所有的关键技术，在产品定位和规划时就会失去重点，导致在“九宫格”内分散人才、资金和管理等各种资源。结果肯定是每个细分领域的投入都不充分，难以达到预期目的；而最核心的关键技术反而无法集中力量有效掌握。毕竟任何企业的资源和精力都是有限的，即使是实力强大的巨无霸企业也不例外。这就像每个人的一天都是24小时，不可能由于某个人的能力强或者想做的事情多，就能变成25小时。

所以，越是在产业转型、技术增多的时候，企业就越需要充分聚焦，一定要有所为有所不为。在此情况下，企业领军人的决策能力将面临巨大考验——只有了解各个领域，才能判断哪个领域是自身最需要掌握的，进而做出合理的决策。

例如苹果公司无疑是当代最成功的企业之一，目前市值全球排名第一。不过从研发投入占销售收入的比例来看，苹果的数据并不是很高，甚至在很多同类企业中算是偏低的。但这并不意味着苹果的研发投入不足，而是因为苹果非常聚焦，在很多技术上都不谋求自行开发掌握，而是直接与该领域最优秀的供应商合作，集成应用相关技术。

举个例子，当年乔布斯在开发音乐播放器iPod时，核心思想是“把一千首歌装在口袋里”，因此需要一个体积小、功耗低、存储量大的存储器。对此他不是组织研发，而是满世界寻找，最后发现松下电器有这种技术。而当时松下电器因为看不到这种存储器的应用场景，正考虑关闭该业务。乔布斯立刻飞到日本去洽谈，直接买断了松下这种存储器5年的产量。之后，苹果终于成功推出了iPod。我个人认为，苹果真正核心的能力在于面向用户的产品思维，而不是某些具体技术。这一点非常值得我们深思和借鉴。

同样，对于整车企业来说，未来最核心的应该是面向用户的产品及品牌定义能力，这是战略层面的能力。相比之下，技术只是战术层面的能力。这就像武林高手所用的招式，到底应该是太极拳，还是螳螂拳，取决于对手是谁。企业经营的目标是什么？归根结底是推出产品、塑造品牌，以满足用户需求，其他要素都是为这个核心目标服务的。如果从这个角度出发，一些技术是自研还是采购，企业也就不难做出判断了。在此有一点非常重要，那就是企业家必须保持对新技术的敏感度，随时思考能否以及如何应用到自己的产品上，能够为用户带来什么价值，这样才有可能做到集全世界最先进的技术为我所用。

其实据我个人观察，从来没有一家企业能够依靠某种新技术形成长期的竞争壁垒或者说护城河，因为有价值的新技术无论应用过程多么波折，最终总会实现产业化普及。而且某项技术的最佳应用者往往并不是其发明者，比如坦克是英国人发明的，但德国人却用得更好，成为了“闪电战”的核心。当然技术发明者具有先发优势，企业都希望能够凭借先发优势来抢占市场。不过这种先发优势能否得到发挥，还是要看企业的目的是否明确。事实上，企业如果把产品、品牌和用户三者的关系想明白了，不是技术的发明者也可以寻找技术资源来应用；而如果没有想明白，即使拥有技术先发优势也无法得到体现。

赵福全：在万物互联的背景下，诸多产业正在进入生态化发展的新阶段，而汽车产业将成为其中的母生态，承载远超传统汽车产业的更多资源和要素，包括不同层面、领域、环节的新技术。而您提出，越是在这样的时候，企业越要有所为有所不为，专注于真正需要自行掌握的重点技术，同时通过与生态中的伙伴合作来获取其他所需的核心技术。

您还谈到，企业应从自身主业和用户思维出发，来判断需要自行掌握的重点技术究竟是什么。具体来说，整车企业先要理清自身产品的全新定义和品牌的核心内涵，再识别支撑这一目标所需的各项技术，然后在生态中寻找相关优质资源，最后完成好集大成的工作。

其实汽车原本就是参与者众多的大产业，此前整车企业就要从几百家供应商采购上万个零部件来生产汽车，此外还要有经销商来销售、服务商来保养修理汽车。所以在我看来，汽车产业一直就是一个生态化的产业，只不过此前没有提出生态的概念罢了；而在软件主导、数据驱动、跨界融合的新时期，汽车产业生态化发展的特征将更加明显、内涵将更加丰富。

智能驾驶和智能交互是产品差异化的重点方向

赵福全：还是要请您继续回答之前的问题。刚刚您讲到整车企业应该从用户思维出发，从产品和品牌的角度去确定需要自己掌握的重点技术。不过您还没有回答，在软件定义汽车的情况下，您认为整车企业到底应该以及不应该掌握哪些核心技术？比如说您觉得整车企业会自行制造芯片吗？

余凯：大家知道，很多基础技术的专业性非常强，需要长期不断的投入。因此我认为，对于基础性、平台性、共性的技术，整车企业没必要自己做，最好的方案就是利用外部生态获取，以达到“四两拨千斤”的效果。

可以做个类比，今天智能手机销量排名靠前的厂商，包括OPPO、VIVO、小米等，它们在基础性的底层技术方面都是选择外购，例如从高通、联发科等供应商处获取芯片。像高通一年的研发费用就是60亿美元，试问有哪个手机厂商能够轻松拿出这么多资金用于芯片研发？这并不是说手机厂商盈利能力或者资金实力不足，否则小米也拿不出1000亿来造车了，只不过手机厂商不可能把钱都投在芯片上。同时，手机行业的单机利润通常并不高，主要靠规模盈利。这其实和汽车产业是非常相似的。

再从企业的核心能力来看，OPPO、VIVO、小米、华为等手机厂商的定位都是围绕用户需求来打造差异化。我觉得整车企业也应如此，一定要围绕自身的目标用户群和品牌定位，把资源投入到实现产品差异化的技术上。这应该是新时期整车企业决策技术拓展方向的根本战略。

赵福全：您给出了车企判断核心技术内外分工的基本原则，对此我非常认同。那么，整车企业要如何才能真正打造出差异化的产品呢？我想车企总得有一些与众不同的核心技术才行，否则各家车企都是简单组合供应商的技术，又怎能体现出差异呢？比如A、B和C车企都采购地平线的同一款芯片，最后它们的产品会不会同质化？说到底，产品的差异化还是要靠技术的差异化来实现。所以我才和您反复讨论这个关键问题——在软件定义汽车的情况下，整车企业的核心能力到底应该是什么？过去讲“开起来像宝马，坐起来像奔驰”，指的是宝马在动力性方面，奔驰在舒适性方面，各有自己的鲜明特色。虽然同属豪华品牌，但消费者对它们的认知和感受完全不同。不过这主要还是靠硬件来体现差异的，今后到了软件主导的时候，整车企业要如何才能实现产品的差异化呢？

余凯：在我看来，未来汽车产品的差异化一定是体现在软件上，而且主要是靠近应用层的软件。仍以手机类比，现在几家主要手机厂商在竞争什么？其中之一就是拍照功能。但并不是简单比拼拍照功能的硬件，在硬件方面相似档次的手机产品其实都差不多；更重要的是比拼拍照功能的核心算法，看怎样让用户把照片拍得更漂亮。今后车企也要从用户的需求出发，努力寻找这种差异点。

概括来讲，我认为汽车产品差异化的着力点无外乎两个方面：一个是智能驾驶，另一个是智能交互。在智能汽车发展初期，智能驾驶尚未成熟，还没有有效落地，此时领先的车企有机会在这方面做出差异。不过智能驾驶最终一定会标准化，成为智能汽车的必备能力，到那个时候可能就不再是汽车产品的差异点了。相比之下，智能交互恐怕始终无法形成标准化的统一状态，因为交互本身就包含着个性化的诉求，所谓千人千面、千车千面。毕竟人和人天然就是不同的：比如有的用户希望车里安静些，而有的用户喜欢大音量听音乐；有的用户希望车内光电氛围淡雅些，而有的用户喜欢车里装满大屏，随时都有各种信息闪现。所以，车企在智能交互方面大有可为，必须准确定位目标人群，然后认真思考提供怎样的服务。

总结一下，我认为从汽车差异化的角度看，智能驾驶会在五年后逐渐标准化，之后车企将越来越难以做出不同；而智能交互是差异化的持久战场，始终都是车企的重要机会。

对于智能交互而言，整车企业的着力点应该放在软件，特别是算法上。当然一些相关硬件也很重要，比如传感器、显示设备和处理器等，这些硬件是支撑多种方式的用户输入采集与人工智能运算，以及复杂、实时、高分辨率的图形显示的关键。据说在尚未推出的苹果汽车上，每块玻璃都是一个显示器，都是一个AR（增强现实）设备，从而给智能交互提供更广阔的空间。需要强调的是，人车智能交互不只限于语音交互，还包括眼动追踪、手势识别等一系列不同方式，这些都是车企可以努力实现差异化的战场。

赵福全：在我们碰撞思想的过程中，余总已经触及到软件定义汽车时代最核心的问题了。我的理解是，今后车企要满足用户不同的个性化需求，首先要形成数据采集、传输和处理的能力。因为数据是未来最重要的生产资料，而加工和利用这种生产资料的技术则是未来最重要的生产力。正因如此，决定数据运算能力、并与核心算法息息相关的芯片将变得日益重要，而定制芯片与核心算法的最佳匹配，或将成为软件定义汽车时代企业最核心的技术能力之一。

站在更高维度上审视，只有在万物互联的基础上，通过各种数据的采集、传输和利用，才能实现各种人造物的全面智能化，也才能使产业生态中的不同参与方都能在相同的平台上、按相同的标准分工协作。所以，整车企业必须高度重视与数据流闭环相关的软硬件技术，将其作为打造自身产品差异和品牌特色的核心能力来努力掌握。

余凯：数据是生产资料，地平线提供处理数据的芯片，因此我们可以说是生产力的供应商，而芯片之上各种应用软件的有效集成则涉及到生产关系的重构。

赵福全：确实如此，生产关系必须适应生产力的发展需要。如果说芯片供应商为车企提供了先进的生产力，那么谁能把这种生产力有效发挥出来，就要看谁的生产关系更合适。这里所说的生产关系，既包括车企内部各个部门的协同关系，比如研发、采购、销售及服务等部门如何应用芯片及其搭载的软件，又如何有效凝聚系统合力；也包括车企与生态中合作伙伴的协作关系，比如整车企业与芯片供应商、与应用软件开发者的关系等，都属于新生产关系的范畴。以芯片为例，究竟应该由谁来主导、谁来辅助，应该说目前还是一个仁者见仁智者见智的问题，尚无标准答案。当然，余总肯定认为汽车智能芯片的打造应该由地平线这类专门的供应商来主导。对于这个问题，我们后续还会继续讨论。

赵福全：接下来，我们进入今天最主要的话题——芯片。可能很多网友对芯片并不是很了解。那么，芯片到底是什么？芯片的产业链是怎样的？芯片的设计和制造，究竟哪一个更重要？请余总先给大家介绍一下芯片产业的基本情况。

余凯：芯片是半导体元器件的统称，是一种内含集成电路的硅片。我们都知道硅谷，这是第二次世界大战后全球高科技的策源地，而硅谷之名就源于仙童半导体等公司在此诞生，包括后来的英特尔也出自硅谷。应该说，芯片是数字科技的底座。前面我们谈到了软件定义汽车，而各种各样的软件都需要运行在某种特殊的“基础设施”之上，这个“基础设施”就是芯片。

在过去的半个多世纪里，芯片已经改变了整个世界。大家肯定都听说过摩尔定律。摩尔定律并不是一个科学定律，而是戈登·摩尔（英特尔的创始人之一）对芯片产业发展规律的经验总结。即每过18个月，芯片上晶体管的集成密度就会增加一倍，或者单位晶体管的集成成本就会降低一半。这意味着在同等价格下，每过10年，芯片的计算能力就会增加100倍。例如过去30年，同等价格芯片的计算能力已经提升了100万倍。这是非常惊人的发展速度。今天我们口袋中智能手机芯片的算力，比30年前装满整个房间的电脑的算力还要高。

芯片技术的飞速进步，形成了一种催枯拉朽的技术力量，也催生了无穷无尽的应用可能。就像20年前人们在使用功能手机的时候，根本无法想象今天的智能手机能做如此多的事情。与此类似，我相信未来智能汽车的能力也将远远超出我们今天的想象。

同时，芯片本身是非常先进的技术。比如地平线现在开发的芯片，由几十亿到上百亿个晶体管集成，要比汽车上其他任何一个零部件都复杂得多。一方面，芯片的研发高度复杂、关联广泛，包括从前端设计、后端设计、仿真、测试、验证及方案确定等的一系列环节，还涉及系统软件、编译器、操作系统等多种要素，需要非常专业的人才，且开发周期很长。

另一方面，芯片制造也非常复杂。最初国际上有很多芯片制造企业，基本上每家芯片设计企业都自己制造芯片。但后来芯片制造变得越来越复杂，制程工艺从28纳米到14纳米，再到7纳米、5纳米、3纳米，而制程每提升一代往往就需要投入数百亿美元。世界上很少有公司能够持续进行这样大的投入，所以芯片制造逐渐集中到台积电、三星等少数几家公司。相应的，很多老牌芯片企业都放弃了制造，专注于设计了。

其实芯片制造本身还不是最难的，在芯片制造的上游还涉及到很多原材料和核心设备技术，垄断在少数几家企业手中。大家可能都听说过光刻机，目前高端光刻机基本上只有一家荷兰公司可以提供。而在光刻机里还有很多关键零部件，技术含量都非常高。

总之，芯片产业技术先进、工艺复杂，是典型的重资产行业，必须遵循长期主义来有序发展。过去几十年里，中国在很多领域都实现了质的突破，但芯片这件事情却还没有做好，就是因为芯片产业实在太复杂了。

在我看来，芯片或者说半导体产业是现代科技工业中的集大成者，是最复杂、最尖端、最精密的基础性技术，也是人才和资金要求最高的产业之一。由此出发，我觉得评价一个国家的信息科技实力，不能只看其拥有多少家顶级的互联网公司，更要看其基础层面的核心能力，特别是数字经济的“基础设施”能力。如果地基不牢，上面盖的房子再光鲜亮丽也不稳固，一旦遇到暴风雨冲击，房子就会摇晃，甚至坍塌。而这个“基础设施”正是芯片。

在智能汽车产业中，地平线想做的就是夯实基础的工作。要做好这件事情必须坚持长期主义，踏踏实实地持续努力。所以，地平线的企业文化是“成就客户，耐得寂寞”。在芯片产业，耐不得寂寞就没有未来。

赵福全：确实如此，芯片产业的特点决定了，想在这个产业赚一把就撤或者赚快钱，都是行不通的。

近几十年，信息通信技术的进步使人类社会发生了突飞猛进的巨大变化。而信息通信技术的进步在很大程度上源自芯片技术的快速提升，智能手机就是这方面最典型的例子。可以说，芯片在现代社会的作用是不可替代的。

正因如此，余总将芯片视为整个信息社会的“基础设施”。虽然芯片的体积不大，成本也不算高，但其技术含量之高、制造过程之难、相关领域之多都是超乎想象的。事实上，芯片涉及从设计、测试、验证、制造到销售的完整产业链，也涉及原材料、工艺、装备等一系列的高精尖技术，最终还要满足各行各业、千家万户在不同场景下的多元需求，比如消费电子芯片与车规级芯片的应用环境及标准就完全不同。显然，这样复杂的产业绝不是某家企业或者某个行业独自就能做好的。

所以，芯片是涉及产业众多、应用领域广泛、分工高度细化的基础性大产业，也是交叉科学的典型代表之一。正如余总讲到的，芯片产业的上述特点是中国在该领域尚未取得重大突破的根本原因。

好芯片的标准不只是算力，而是软件运行效率

赵福全：作为芯片领域的专家和创业者，您非常清楚，芯片绝非企业今天招来500名博士，明天就能造出产品来。所以，地平线把“成就客户，耐得寂寞”作为自己的企业文化，这本身就反映出您对芯片产业的深刻理解。如果说满足客户需求、成就客户价值是所有企业都应该去做的，那么在芯片领域更重要的是耐得住寂寞。因为没有持续不断的深耕和一点一滴的积累，是不可能造出好芯片来的。

这又带来了一个很重要的问题：余总可以说是科班出身的软件专家，而现在您又出来创业做硬件了。那么在您看来，对于芯片来说，软件和硬件究竟哪个更重要？为什么您一直强调软硬件必须有效匹配？芯片的算力、制程等性能与所用的算法及处理的数据，到底是什么关系？之前听您谈过，算力是评价芯片的一个重要指标，但不是唯一指标。请您谈谈，什么样的芯片才是一款好芯片呢？

余凯：刚刚赵老师谈到了我之前的背景，我认为自己的第一角色是科学家，因为我长期从事人工智能领域前沿技术的研发，现在所做的工作其实也是在这个大方向上拓展。而科学最强调求真、强调客观，这让我形成了凡事都较真儿的工作习惯。

对于芯片，很多厂商在做宣传时都会讲算力如何高，仿佛这就是芯片唯一重要的指标。实际上，芯片本身只是手段而已，让芯片之上的软件运行得更快才是我们的目的。因此，我认为评价芯片优劣的关键在于，这款芯片上的软件到底运行得有多快。例如，甲芯片的算力数值是N，乙芯片的算力是2N，但是让同一个软件分别在其上运行，结果却是在算力低的甲芯片上运行得更快，那我们就不能说乙芯片比甲芯片更好。之所以出现这种现象，是因为算力更高的乙芯片并没有被充分利用，其中的很多算力只是在空转而已。

所以，我提出评价芯片应该以终为始，软件在芯片上运行的效率才是评价芯片优劣的核心标准。如果只是就硬件说硬件，并没有触及事情的本质。从这个意义上讲，优秀的芯片公司绝不能只把算力作为设计目标，更不应一味炫耀算力。在打造芯片时追求的目标应该是，以有限的算力让软件最高效地运行。

当然，这一点也是我在实际工作中逐渐摸索感悟到的。之前二十多年，我一直从事软件算法的研究，大约在2012年我开始意识到硬件芯片的重要性。当时我在百度负责人工智能技术的研发，进行大规模的深度神经网络训练。结果我们发现：同样是处理器，为游戏设计的GPU（图形处理器）和为通用计算设计的CPU（中央处理器），表现可谓天差地别。深度神经网络运行在GPU上，要比运行在CPU上快40倍，而两者的算力远没有这么大的差别。也就是说，对于深度神经网络这一软件来说，GPU是比CPU更好的解决方案。这让我意识到，并不是说Intel x86芯片的算力强，运行某种软件就一定高效，软硬件之间的有效匹配至关重要。

事实上，软件与硬件从来没有真正分离过，二者一直都是相互融合发挥作用的。比如在PC时代为什么诞生了WinTel联盟？很大程度上是为了使Windows操作系统与Intel芯片更好地耦合在一起。在WinTel架构下，Intel芯片无需考虑支持其他多种操作系统，只为支持Windows操作系统设计即可；而Windows系统也无需考虑往下兼容多种不同的芯片架构，只要兼容x86即可。这样软件和硬件才能高度协同，才能更加高效，这是一个客观规律。

我们当时发现GPU比CPU更适合神经网络，而GPU并非专门为神经网络设计，而是为游戏图形运行设计的。这不由得让我们思考，如果为深度神经网络设计专用架构的芯片，专门匹配神经网络的结构和算子，是不是能让神经网络的运行效率进一步提升？答案显然是肯定的。这是促使我2015年出来创立地平线公司的一个重要原因，地平线的目标就是为深度神经网络设计专用芯片，也由此成为了世界上第一家专注于此的公司。

另外，创立地平线还有一个重要原因，与自动驾驶有关。2013年我在百度做自动驾驶项目时发现，每次打开后备箱，里面各种工控机、接线非常杂乱，密密麻麻地乱成一团。当时我就想，如果自动驾驶汽车是这个样子，哪个消费者敢买呢？我们应该把这些不同的工控机处理器都集成到一块芯片上，让软件都在这块芯片上高效地运转。而这件事情与开发深度神经网络专用芯片正好可以结合起来，我觉得肯定能促进自动驾驶技术的进步。今天看来，可以说创立地平线源自我们对未来科技发展趋势的正确预判。

赵福全：您在百度工作时有没有提出做芯片的建议？还是您看到了这个机会后，就决心自己创业来做？当然，做芯片投入大、回报慢，对于习惯于短周期运行、快速盈利的互联网公司来说，要下决心进入芯片领域确实不太容易。

余凯：我当时提出了建议，只不过百度决策层最终没有采纳。那时候消费互联网正蓬勃发展，面对中国庞大的消费人群，互联网公司首要考虑的是如何快速扩张规模、抢占市场份额。而做芯片是很辛苦的事情，不仅需要长期持续大量的投入，而且对人才的要求非常高，还需要很长时间才有可能盈利。要知道我们在2013-2014年讨论这件事情时，芯片还是冷门，远不像今天有如此高的热度。

据我所知，目前百度已经拆分出了一个做芯片的公司。作为先行者，我对此持开放的态度。该做的事情总会有人来做，大家都有尝试的权力，而最终只有经过充分的市场竞争，才能产生更优秀的胜利者，并给产业和客户创造更大的价值。

赵福全：简单梳理一下，一款好芯片应该是什么样的呢？余总认为，不应该简单用芯片的基本参数数据来衡量，而应该看芯片运行软件的最终结果。因为芯片只是各种应用的平台，让不同软件都能八仙过海、各显其能，这才是我们的目的。就像春晚舞台一样，真正关键的是让演员、灯光、音响等有效匹配，而不是舞台有多少平米的面积那么简单。

芯片就是软件的舞台，舞台面积大小、灯光音响设备等都很重要，但只是必要条件，最终演员演出的效果才是充分条件。所以衡量芯片优劣的标准，要看芯片之上的软件能否最大化地发挥作用。两款相同算力的芯片比较，能让软件运行得更高效的芯片才是好芯片。当然，软件运行也必须要有芯片算力提供保障，因此并不是说算力不重要。算力和软件之间有效匹配，让软件更好地发挥作用，这才是最重要的。

芯片设计要以终为始，算力应充分利用

赵福全：这实际上也指出了芯片设计的关键，为了实现算力与软件的有效匹配，芯片基本架构的设计者，不仅要懂得芯片制造的工艺，懂得算力提升的技术，还要懂得软件算法的原理。也就是说，只懂硬件或者只懂软件都不够，必须对这两方面都有很深层次的理解。所以，芯片产业需要的是像余凯博士这样的“双料”人才——懂芯片的科学家与懂算法的数学家的集合体。当然，除了既懂硬件又懂软件之外，芯片企业的领军人还要有战略眼光，能够对产业发展的方向和节奏做出前瞻的判断。

那么通过这段时间的创业实践，您认为怎样才能做好芯片的软硬融合？具体来说，在芯片的设计过程中，硬件和软件应该怎样平衡呢？

余凯：我认为还是要万宗归一，以终为始。即首先思考芯片最终的应用场景是怎样的，需要解决什么问题，使用什么软件算法，然后分析这些算法需要什么结构和算子，再倒推出最适合的芯片硬件架构，使之能够有效支持相应算法的高效运行，确保没有算力浪费。

赵福全：余总，假如有企业能把芯片算力做到1000TOPS（处理器运算能力单位，1TOPS代表处理器每秒钟可进行1万亿次操作），而地平线只能把芯片算力做到100TOPS，那恐怕即使算法再好、匹配再佳，软件的运行效率还是会受限于算力不足吧？这就像一天只有24小时，即便再能干的人，也无法完成自己需要25小时才能做完的工作。当然可能您会说，有100TOPS的算力就足够用了。但是产业需求的增长很快，芯片技术的进步也很快，我想我们总有一天会需要1000TOPS的算力。同时在逻辑上，企业可以因为没有必要而不去做1000TOPS的算力，但是不能因为自己做不出1000TOPS，就转而去研究如何把100TOPS的算力用好。您怎样回答这个问题？

余凯：这个问题我是这样思考的：一方面，算力更高的芯片带给客户的不只是价值，还有成本。一般来说，芯片的成本与其面积大致成正比，1000TOPS芯片的成本就是100TOPS芯片的10倍。因此，芯片算力并不是越高越好，我们先要从性价比的角度判断客户究竟需要多大算力的芯片。另一方面，做企业必须有效平衡现实主义和理想主义，不能下意识地觉得这两件事一定是矛盾的。在我看来，我们应该用极度现实主义的方法，去努力实现极度理想主义的结果。具体来说，地平线肯定会追求芯片算力的不断提升，但在量产产品上，我们更注重凭借自身在算力与算法匹配方面的优势，为客户节省成本、创造价值。

尤其对于车规级芯片，我觉得必须拉长时间维度来看问题，不能期待着远大理想马上就能实现，并以此来规划产品，那肯定是行不通的。当前L5级无人驾驶汽车的量产还遥遥无期，L4级全自动驾驶汽车量产的时间点也还不能看清楚，如果现在就拿出未来才需要的芯片算力，且不说很难做得到，就是能够做得到，也是一种严重的浪费，反会因为成本过高而降低产品的竞争力。

赵福全：这说到了问题的关键。对于现阶段的产业发展来说，提供算力达到1000TOPS的芯片固然重要，但是提供能够以100TOPS算力实现300TOPS算力效果的高性价比芯片可能更重要。地平线并不是不看重设计开发1000TOPS芯片的能力，但是更追求把100TOPS芯片用到极限的能力。同时将这两方面的能力综合起来，根据市场实际需求来打造相应的量产产品，从而既满足眼前需求，又储备未来能力。

对此我深有同感，企业切不可一味给客户画饼。芯片算力1000TOPS听起来很好，假如能用100TOPS算力芯片的价格买到1000TOPS算力的芯片，大家当然求之不得，但这是不现实的。正如刚刚余总所讲，两者的价格要相差10倍。退一步说，即便价格相差没有这么多，芯片企业也有能力把算力做到这个程度，但如果客户不能充分利用这种高算力，也仍然是一种浪费。不久前我主持一个论坛，有一位软件企业的老总在发言时就提到，对每一个TOPS都要精打细算地使用。我当时就做了点评：这是企业真正核心的技术诀窍。因为每个TOPS都是成本与能力的集合，所以一定要把能力用到极致，而尽可能不去增加成本。反之，如果能力始终是在七折使用，这本身就等于增加了不必要的成本。

余凯：是的，现在行业里有一种倾向就是追求过高的算力，其实是让客户购买自己用不上的TOPS。我一直觉得，企业最基本的价值观应该是真才实料、物有所值，如果非要给用户提供1000TOPS的芯片，而用户使用其中的100TOPS就足够了，那是有违上述价值观的。

车规级芯片是难度最大的半导体产品

赵福全：刚刚我们谈到芯片的产业链很长，包括原材料供应、生产制造、封装测试、软硬件集成以及设计工具、IP授权、生产设备等多个环节。那么，地平线在芯片产业链中的核心定位是什么？你们的业务聚焦在哪里？你们的上下游企业都是谁？

余凯：地平线的性质与英特尔、高通、英伟达等公司相似，这类企业称为芯片设计公司。我们主要是设计芯片，而不会去制造芯片。打造芯片的过程有点像织毛衣，地平线这样的企业负责设计芯片的内部架构，通常是立体的，后续晶体管就会按照这个架构串连起来。然后我们会把设计图纸交给台积电等芯片制造商，由它们按照我们的设计方案进行生产，也就是把毛衣织出来。当然，这是非常粗略的分工介绍。

赵福全：就是说，地平线是做芯片设计的，同时要和芯片制造商有效衔接。那么你们对芯片制造需要了解多少？

余凯：我们既要与芯片制造商对接，也要与晶圆供应商沟通，以了解什么芯片设计方案是它们能够稳定生产出来的。因为汽车芯片对于合格率、缺陷率以及安全性、可靠性都有很高的要求，地平线必须知道合作伙伴目前的生产能力是不是符合标准，这就需要双方紧密互动。如果芯片设计方案中有一些关键指标无法达到，我们就要共同研究讨论，对方案进行修改。

当然地平线只会了解芯片制造的相关知识，不会去涉足制造。我认为，这是产业分工和专注主业的必然选择。参考手机公司，手机上的所有零部件包括芯片这样的关键件，几乎都是由外部供应商制造的，有着清晰的产业分工。但是手机公司同样要了解制造环节的关键技术，并且要与相关供应商共同解决一些关键问题。

赵福全：地平线作为芯片设计公司的定位，我觉得也是您基于自身专业特长的合理选择。就汽车芯片的产业分工而言，大体上是车企提出需求、芯片设计公司进行设计、芯片制造商完成生产。为此，芯片设计公司必须与上下游企业紧密合作。面向整车企业，地平线必须考虑汽车芯片的应用状态，为此要对汽车产品本身有足够的了解，当然无需达到整车企业的程度，但一定要形成与整车企业相关团队有效互动的能力。唯有如此，才能最终满足客户的需求。面向芯片原材料和制造企业，地平线必须考虑芯片材料以及制造技术的发展水平，确保自己的设计方案能够与之相匹配，为此还要对芯片的材料和制造有足够的了解。也就是说，芯片是一个强调协同作战的产业，任何企业都不能孤立存在，而是需要其他相关企业的支持。如果一家企业谋求自己掌握产业链上各个环节的能力，那结果一定是丧失自己的强项和特色。

下一个问题，芯片千差万别，仅在汽车产业内就有很多类型的芯片，您为什么选择进入汽车领域，又为什么专注于汽车智能芯片呢？大家知道，芯片有消费电子芯片和车规级芯片之分。从芯片设计的角度看，您觉得车规级芯片的难度体现在哪里？实际上，在传统汽车零部件上我们也能发现类似的差别，例如同样是玻璃，用在建筑上是一回事，用在汽车上则是另一回事，后者必须进行更加严格的试验测试及验证，同时在制造上还必须保证更高的产品一致性。那么对于车规级芯片来说，其设计方案有哪些更高的标准或指标？

余凯：我认为，车规级芯片应该是所有半导体产品中难度最大、复杂度最高的一种。消费电子芯片通常无关人身安全，但是汽车芯片与人的生命安全息息相关，所以车规级芯片的可靠性、安全性和产品一致性要求都非常高。同时，车规级芯片的导入周期很长，一款车的开发一般要3年时间，而汽车芯片从概念设计到第一次在汽车产品上量产，基本上至少需要4.5-5年的时间。相比之下，消费类芯片的导入周期通常只需2-3年。

车规级芯片在设计和制造等各个环节的极高要求，主要体现在安全性和可靠性指标上。例如工业界有一个重要指标叫产品缺陷率，一般以PPM（即百万分之一）作为衡量单位。通常消费电子类如手机芯片的标准是200个PPM，也就是100万个手机芯片里最多允许200个芯片出现缺陷；而车规级芯片的标准是10个PPM以下，有些与安全强相关的芯片，甚至追求0个PPM的目标。又如汽车芯片需要在各种电磁干扰的环境下保持平稳运行，因此必须留有足够的margin（裕度），确保芯片性能上下波动时不超越许可的界限。显然，要达成这些指标是非常困难的。

企业最重要的核心竞争力是文化价值观

赵福全：汽车的硬件和软件都是人命关天的，试想如果芯片在汽车行驶过程中突然失效，丧失计算能力，就很可能会出大事故，因此对汽车芯片和手机芯片的要求有着巨大的差别。与此同时，汽车芯片的应用环境也更为复杂，涉及各种各样的工况，这进一步加大了车规级芯片达成安全标准的难度。

刚才您说到，地平线与英伟达、英特尔等公司的业务类似，另外国内也有其他几家初创的芯片设计公司。与这些公司相比，您觉得地平线的核心竞争力是什么？您认为地平线怎样才能在竞争中脱颖而出？

余凯：企业的发展需要一个过程，在不同阶段，企业所需的核心竞争力是有所不同的。地平线目前还处于创业初期，我觉得我们的核心竞争力主要体现在四个方面。

第一体现在认知领先上。我们是行业中最早看到汽车智能芯片发展趋势和重大机遇的，也因此地平线成为业界第一家专注于开发汽车智能芯片的公司。

第二体现在人才上。我和创始团队成员属于世界范围内最早一批从事深度神经网络算法研究的人，在ImageNet视觉识别挑战赛和谷歌Waymo自动驾驶算法挑战赛上，我们都是全球首个冠军团队。

第三体现在软硬融合的技术优势上。地平线是一家有特色的科技公司，我们在芯片硬件公司里是最懂算法软件的，在算法软件公司里又是最懂芯片硬件的，这是我们在技术上的核心优势之一。

当然随着产业的发展，今后肯定会有更多公司进入汽车芯片领域，我们必须面对这些公司的挑战。我一直认为，任何企业在技术上的先发优势都是暂时的，假以时日，总会被对手追上。但是在技术量产过程中的诀窍，是必须经过摸索乃至付出代价后才有可能被企业掌握的。所谓“实践出真知”，说的就是这个道理。最终产品的优化和技术的迭代，绝不是在实验室里苦思冥想就能实现的。在这方面地平线起步较早，一定要知行合一，努力走在最前面。

第四体现在客户关系上。我一直觉得在新技术落地的过程中，与客户的关系非常重要。地平线一定要全心全意地为客户解决问题，以此来帮助客户、成就客户，这样才能不断加深彼此的了解，直至形成某种共情，即能够设身处地地体会到对方的处境和困难。实际上，客户和地平线是同学关系，我们一起来学习“智能汽车”这门最难也最重要的大课，虽然也有班长、班委的分工，但大家的目标是一致的。

总体来看，企业之间的竞争是品牌、商业模式、组织以及文化价值观等的综合较量。这里面看起来文化价值观似乎是最虚的，不过最后你会发现，站在五年、十年的长期视角来看，文化价值观才是最实的要素。企业家信奉的是什么？领导层坚持的是什么？中层和基层员工做事的出发点又是什么？短期内企业也许可以自我欺骗，或者通过“包装”去忽悠客户。但时间一长，一定会被看穿，到头来受损的还是企业自己。总想着偷奸取巧、占别人便宜，这样的企业是无法长久的。所以我觉得，企业的文化价值观才是最重要的核心竞争力。

正因如此，我们反复讲八个字——成就客户，耐得寂寞，这是地平线的文化价值观，也是地平线一切行动的根本出发点。相应的，地平线商业模式的核心就是“全维利他”，因为我们认为，“利他”才能“利己”，成就客户是成就自己的最佳方式。

赵福全：听余总分析地平线的核心竞争力，非常清晰，且层层递进，从具体各要素的优势，一直上升到企业的文化价值观。这反映了余总作为企业领军人，在骨子里真正相信的是什么。其中有几个观点，我也深有同感。

第一，芯片听起来是硬件，但如果缺乏对软件的深度理解，芯片硬件的作用是无法充分发挥的。之前大家常说要软硬结合，实际上我觉得软硬融合才是最高境界，也是未来企业必不可少的核心竞争力之一。在这方面，余总的认识和行动比很多人都早，六年前就开始创业，致力于抓住汽车智能芯片的机遇；而六年后的“芯片荒”印证了余总当初判断的正确性。不少初创企业是近期才开始进入芯片领域的，这就比地平线晚了一步。

第二，实践是检验真理的最佳标准，也是唯一标准。书本或者图纸上的知识是“死”的，实践中凝练、完善及应用的知识才是“活”的。事实上，知识只有得到有效利用才能变成智慧，包括技术上的智慧，也包括商业上的智慧。尽管地平线仍处于创业初期，还不能说完全做到了这一点，但你们已经在实践了，也因此积累了宝贵的先发优势。我认为先发优势与创业时间的早晚并不完全成正比，而是与技术产业化应用的路径与模式更为相关。听了余总刚才的介绍，我觉得地平线在这些方面的思考是很深的，行动是扎实的，先发优势也是明显的。

第三，企业与客户之间的关系也是一种核心竞争力。地平线致力于与客户紧密互动，一起学习和成长，共同面对和克服困难。在这个过程中，地平线可以与客户分摊“学费”，同时客户也会倒逼地平线更快地成长。

第四，企业要想走得长远，最终必须依靠企业文化和价值观。对此，企业家一定得真相信，才会全力推动、认真践行。包括坚持创新，确保技术上始终有前瞻储备；包括坚持实践，在软硬融合方向上不断深入；也包括全心全意地服务客户、成就客户等。

其实成就客户，最终还是为了成就自己。如果客户伙伴和广大消费者不满意，供应商企业是没有前途的。特别是像芯片这样的产业，更不可能靠短期投入或炒作就能赚到钱然后抽身撤出。因此，企业必须脚踏实地、认认真真地去做好每一件事，我认为这是企业最重要的底层价值观。也只有真正建立起这样的价值观，企业才有可能实现可持续的健康发展，甚至等到余总退休之后，地平线仍能稳健地前进。

余凯：地平线的第一个量产项目是去年6月启动的长安汽车项目，而到今天的一年多时间里，中国绝大多数整车企业都已经成为了我们的客户。在这些量产项目中，我能感受到客户对地平线的认可和需要，感受到我们真的能帮客户解决问题，这也让我们倍受鼓舞。而客户反馈最多的是，地平线的服务非常好。不久前李想在其发布会上就讲到，地平线与理想汽车的工程师们一起熬夜来解决问题。事实上，这样的例子比比皆是。

这就是我刚才说的，地平线的核心竞争力已经从认知、人才和技术层面，逐步沉淀到文化价值观层面，真正开始成就客户了。我和地平线的全体员工都越来越相信这一点，也越来越认识到自身的价值。比如当李想在台上讲到地平线工程师的努力时，我们现场的一些员工禁不住热泪盈眶，因为客户的认可让他们觉得自己所做的工作非常值得。

我个人认为，人的本心中都有帮助他人、成就他人的天性和善意，而好的管理应该充分激发人的这种天性和善意，这样才能打造出一家好的企业，并且让企业拥有长久的生命力。而在帮助他人、成就他人的过程中，企业自身也肯定会受到认可、创造价值、走向成功。当然，要始终如一地做到这一点并不容易，所以我们在“成就客户”后面加上了“耐得寂寞”四个字，就是提醒自己必须坚持长期主义，必须做到知行合一。

赵福全：说起来这些道理好像大家都懂，不过很多人只是嘴上讲讲，并无实际行动；还有些人是专门讲给别人听的，自己做的完全是另一套；即使真想做的人也未必能够坚持做下去。而余总不只在说，而且在做，您确立了企业的文化价值观，并带领全体员工一起努力践行。这说明您是在骨子里真正相信要“成就客户”的，而在实践中得到的反馈，也让您更加坚信这一理念是正确的，并且开始为地平线带来应有的回报。我想，这一点对所有企业都有借鉴价值。

就像李想的即兴演讲，车企掌门人在发布会上通常主要是介绍自己的产品有多好，很少会讲到某家供应商。毕竟汽车产品的供应商实在太多了，车企也没必要厚彼薄此。但李想却专门讲了与地平线合作的细节，讲了两家企业的工程师们一起通宵达旦地工作，共同解决问题，我觉得这是他发自内心地感谢地平线工程师们的倾情投入。同时，这也说明地平线确实形成了全力以赴“成就客户”的工作氛围。这种氛围保持下去，就会积淀成为企业文化，进而支撑地平线走得更好更远。

赵福全：下一个问题，请问余总，芯片公司应该怎样提高投入产出比？或者说地平线是如何以共性投入来满足客户个性需求的？怎样才能在最少投入的前提下，让消费者感受到最大的产品差异化呢？

余凯：企业的组织、商业模式、文化、价值观等应该与其核心战略一致，而地平线的核心战略是打造一家生态型的企业。什么是生态型企业？我觉得就是充分借助合作伙伴的力量，实现自身的发展。现在地平线有40多个量产项目在同时进行，全都是与合作伙伴一起做的。而且通常我们自己会尽量少做，让整车企业等合作伙伴尽量多做。

这是为什么呢？因为在智能化的浪潮中，消费者的需求越来越多样化，而汽车产品的型号众多、配置各异，地平线是做不了所有事情的。如果我们追求全部通吃，从整体方案设计一直到芯片交付，所有环节都由自己来做，不仅投入过大，而且在能力上也不支撑，是不可能办得到的。所以，我觉得做企业先要学会舍得，不“舍”哪有“得”呢？

地平线的商业模式是“全维利他”，让很多硬件和软件合作伙伴，基于地平线的芯片来创造自身的价值，而我们尽量把服务做到位。比如大家可以一起把芯片的工具链和相关标准软件都做出来，充分开放给业界使用，而不是提供给客户一个黑盒子。

对于地平线来说，我们衡量自身成功的标准是看自己被多少合作伙伴真正需要。我们并不追求把企业做到多大，而是希望成为一家追求幸福感的企业，这种幸福感就来自于行业对我们的需要。

赵福全：汽车产业正处于格局重构的关键期，在智能网联方面，不同整车企业的定位和能力不同，对芯片供应商的需求也有所不同。有的企业需要全栈式服务，而有的企业自己打造基本架构，同时由专业的芯片公司提供支撑。对地平线来说，你们如何满足客户的不同需求呢？

另外，您判断当前汽车芯片严重短缺这种情况会持续多久？展望未来，汽车芯片产业的分工会是怎样的？前面您一直在强调生态，从大方向上讲，“你中有我，我中有你”的生态一定是产业的发展方向，但这并不意味着生态中就不再有分工了。恰恰相反，生态中的各方参与者必须更专业地各司其职、更紧密地彼此协作。所以，每个参与者都要清晰定位什么是自己必须全力做好的主业，什么是自己需要有所了解的相关业务。作为芯片设计公司的领军人，您怎么看这个问题？

余凯：现在国家倡导打造更多的“专精特新”企业，地平线就在朝这个方向努力。我们要把自己的芯片设计业务做得更专业、更精细，形成鲜明特色。为此我们必须充分聚焦，对主业实施“饱和攻击”。当然这并不意味着我们没有协作，只靠单打独斗。比如地平线就与世界级的汽车半导体公司荷兰恩智浦达成了战略合作。半导体公司之间开展合作，我认为一方面反映出我们双方开放协作的心态，另一方面也是产业发展的必然。

在这个时代，如果一家企业想包打天下，是肯定不会成功的。毕竟汽车车型繁多，芯片也多种多样，如果企业标准不一，比如连芯片的接口设计都各不相同，那整个产业的效率就太低了。所以，芯片公司的理想策略一定不是包打天下，而是多方充分协作，按照相同的标准提供各类芯片。到目前为止，地平线这么多量产车型项目，没有一个是我们独自来做的，都有Tier1（一级供应商）合作伙伴，我们在背后予以支持，由它们对接整车企业来完成最终交付。

生态分工将是自然流淌，企业无需刻意为之

赵福全：现在业内有一个热点话题，那就是芯片设计到底应该交给地平线这类专业公司来做，还是应该由车企自己来做？这个问题不能仅仅依据产业目前的状况来下结论。比如多数整车企业现在没有自行设计芯片，但这是因为它们做出了清晰判断，觉得车企不该涉足这个领域？还是因为它们还判断不清，无法下决心投入？又或者是因为它们目前尚无能力，不得不依赖芯片公司，但以后要逐步形成能力自行设计芯片呢？换句话说，看明白了不做和看不明白不做完全是两回事。

无论如何，产业发展有其内在规律，具体能否准确把握这个规律，就要看企业领军人自己的判断力了。对于究竟应该在芯片领域涉足多深，我想当前恐怕很多整车企业的老总们内心都很纠结。那么，余总认为芯片设计这部分工作未来应该由整车企业来做吗？如果回答是肯定的，那地平线的空间岂不是会越来越小？而如果回答是否定的，那地平线又准备如何完成好自己的产业分工，成为整车企业不可或缺的重要合作伙伴？请您分享一下自己的思考。

余凯：面对产业变革中的各种不确定性，每个企业家都不可避免会有所焦虑和彷徨。未来到底会怎样？这是一个仁者见仁智者见智的问题，我只能谈谈自己的看法。总体上，我觉得地平线的心态应该说是最开放的，所以我们才提出了“全维利他，开放共赢”。这不是宣传口号，而是我们内心里相信的理念。

例如，有的整车企业老总和我说想做芯片，我就告诉他，“如果你们做芯片，我们地平线一定全力支持。毕竟我们做芯片积累了一些经验，也踩过不少雷，都可以分享给你们，甚至有些核心技术也可以向你们开放，这样你们就不用从头摸索了。”

那么，地平线为什么要支持车企做芯片呢？我有自己的考虑：如果未来产业发展和市场竞争的结果表明，整车企业应该自己设计芯片，那地平线这类芯片设计公司的空间确实就变小了，但我们也必须接受这样的结果，并且努力找到自己在新格局下能做的事情。而我相信，在和车企的紧密合作中，我们一定可以找到自己能做的事情，发现新的立足点。反过来讲，如果结果表明芯片设计还是应该由专业的公司来完成，那我们帮助车企尝试做芯片，也能让其更早更好地认识到这一点，而且后续地平线也就更容易承接到这些车企的芯片设计任务。从这个意义上讲，帮助别人也是一种自我成长。特别是在未来形势尚不明朗之际，我认为企业不妨少一些刻意为之，多一些顺势而为。或者说，应该专注当下、摒除杂念，集中精力先把当前的工作做好。

所以，地平线是真的要对客户开放，是真心要去利他。如果车企客户有了自己做芯片的想法，我们绝不能认为自己更有经验就指手画脚，更不能基于PC和智能手机芯片的情况去否定人家，而是应该非常坦承地交流，看自己能为客户做些什么。也只有这样，我们作为乙方，才能获得了解甲方想法、开展深度合作的机会。反之，如果我们对自己选择的业务抱有执念，或者总想着过去的经验，是很难成功应对汽车产业的智能化大潮的。

我觉得生态中核心技术、分工关系和企业角色等的发展变化，其实是一种自然流淌的状态。就像河流，流到哪里就是哪里。因此，企业经营应该放下执念、减少刻意，以道法自然的心态，认真做好眼前的事情。

赵福全：对余总刚才讲的内容做个小结。实际上，本轮汽车产业变革才刚刚开启，未来产业究竟会演变成什么状态，目前仍然不得而知，所有的企业也都在努力探索中。不过有一点可以肯定，未来生态化的汽车产业必将为更多的新旧参与者提供发展的机会和空间。而各参与主体之间也需要一个不断磨合、彼此再认识的过程，才能逐渐形成合理的分工协作关系。所以，现在就预言十年后的产业生态还为时过早，很可能会做出误判。

另一个毋庸置疑的事实是，在汽车智能化网联化的发展趋势下，未来决定数据处理能力的芯片和算法等一定会变得越来越重要，这部分“蛋糕”也一定会越来越大。而致力于开拓这些新业务的企业，除了必须坚持创新、不断进步之外，还必须有生态化发展的理念。就是说，不能寄希望于凭借某方面的独特技术就可以“独步天下”，而是要和生态中的相关伙伴紧密合作、协同发展，只有这样才能使自身的技术价值得以兑现，也才能让企业实现可持续的健康发展。以地平线为例，基于创始人的超前认知和技术积淀可以成功起步，但后续十年二十年的发展，还是要看企业能否在汽车产业生态中找准自身的定位，并在与其他参与主体的协作中巩固这一定位。而余总对此有着非常清晰的认识和非常开放的心态。

余总特别强调，企业要淡然地面对变化、拥抱变化，要与客户紧密互动，全力满足客户的需求。因为这个需求就是当前客户能力的短板，也是地平线可以发挥作用的领域。当然，客户需求肯定会随着产业变革的进程而不断改变。但只要充分开放自身的能力，与客户持续互动、共同学习、一起成长、互相成就，企业就一定能够找到自己的发展空间，始终立于不败之地。

我觉得，我们这个栏目对产业最大的贡献，就是让行业领导、企业家和技术专家们都毫无保留地分享自己的洞见和理念。这些洞见和理念，有时候听起来很简单，但却是嘉宾们基于自身经验和深度思考凝练总结出的真知灼见。今天余总就谈了自己对于产业生态化发展的认识以及地平线的应对策略，尤其是开放协作的心态和顺势而为的理念，确实让我们感受到了不一样的格局，也给我们带来了深刻的启迪。

未来产业生态中整供关系将被彻底重塑

赵福全：在本次访谈的前一天，我在朋友圈发布了预告，汽车工程学会名誉理事长付于武付老第一时间就点赞并评论说，“地平线在余凯的领导下正在下一盘大棋”。我想你们两位之前应该是深入交流过，所以付理事长才会有此判断吧。不知道余总对整个评论有何感想和回应？

余凯：付老的评价对我是一种鞭策，也是一种压力。我觉得地平线目前最重要的是做好自己，认真执行自己的核心战略、落实自己的理念及价值观，把客户关系经营好，把生态网络建立起来。至于我们下的这盘棋是大是小，我想主要不是由地平线自己决定的，而是时代的机遇以及全产业共同的认知与投入、交流与碰撞、竞争与合作的结果。如果地平线最后有幸下出一盘大棋，其原因肯定也是时势大于企业及个人的选择和努力。

赵福全：在我看来，付理事长这番话既是对地平线的一种期待，也是对产业发展方向的一种洞见，此外还表达了对余总这位优秀创业者以及地平线核心团队的高度认可。与此同时，我觉得这份期待和认可，也正是余总身上肩负的使命所在。

当然，一件事情的成功需要天时地利人和。我认为万物互联的大趋势就是天时；而智能化网联化的汽车将成为下一个更大的母生态，这就是地利；最后还要看做事的企业和人能否找到正确的路径，分工协作，融合创新，向着同一个目标不断前进，这就是人和。唯有如此，才有可能把事情做成。正所谓“谋事在人、成事在天”。我们需要做的就是尽力把每一件事情都做到最好，这样在合适的天时和地利之下，成功也就是自然而然的了。

余总，我们都知道，传统汽车产业链包括上游的供应商、中间的整车制造商和下游的经销商，而供应商又分为Tier1、Tier2、Tier3即一二三级供应商等不同的层级。此前芯片公司基本上属于Tier2甚至Tier3，很少受到整车企业的特别关注，而此次“缺芯”危机让大家一下子意识到，原来芯片在汽车产品中已经如此重要了。实际上，在产业变革的大势下，芯片公司在汽车供应商体系中的地位正在发生变化，很多芯片公司已经开始与整车企业直接合作了。不知道您觉得地平线属于几级供应商？

余凯：在此也谢谢赵老师的鼓励！未来地平线要怎样逐步做大呢？我的想法是通过做小来做大。我一直认为，保持专注是企业基业常青的必备前提。地平线要做到始终心有静气，认认真真地把自己想做的事情都做到位。其实，我们的目标从来不是把业务做大，而是把业务做好做精，让产业感受到我们的价值。我相信只要我们专心把“小事”做好做精，最终“小事”就一定慢慢变成“大事”。

至于说到地平线在供应商体系中的层级，我们还是Tier2，会把自己的产品交付给Tier1，再由Tier1把整体方案交付给整车企业，这一点至少目前还没有变化。

赵福全：虽然地平线在供货关系上还是Tier2，但正如前面余总谈到的，你们已经在和整车企业直接交流、并肩战斗了。那么展望未来，从整车企业、Tier1供应商和芯片公司之间合理确定相互关系的角度出发，您觉得芯片公司是不是应该成为Tier1？还是说在新的生态化产业格局下，供应商的层级划分今后将变得没有意义了？

余凯：当前整个产业分工正在被全面重构，各类企业都在重新寻找自己的新定位并探索与合作伙伴的新关系。如果说过去汽车产业链是单一、线型、垂直的结构，Tier2交付给Tier1、Tier1交付给整车企业的模式已经非常成熟；那么我认为未来汽车产业生态将逐渐成为多元、网状、交叉的结构，供应商与整车企业之间的关系将不再层级森严、泾渭分明。或者说，产业生态中的各方参与者会形成彼此依赖、交织互动的复杂关系。很可能有某个供应商只是Tier2甚至Tier3，但是整车企业如果不与之直接沟通和协作，就不能保证整个产品开发的正常进行。

从这个意义上讲，在智能汽车时代，尽管在商务上还是要有一对一的线型交付关系，但在实质上整供之间更多的将是协同合作关系。事实上，面对不确定性日益增强的新世界，整车企业与各个“层级”的供应商紧密互动、分工协作，才是最佳的应对方法。

赵福全：余总的体会是，过去整车企业和各级供应商的关系更像是上下级，是单纯的线型关系；而未来万物互联之后，整供之间将形成交叉、网状的协同合作生态。对此，我非常认同。

在我看来，整供关系的变化是与汽车产品本身的改变相适应的。过去汽车产品上的硬件相对离散，或者说彼此之间只有简单的组合关系，比如几个零部件组装起来就形成了模块，几个模块组装起来就形成了系统，最后几个系统组装起来就形成了整车；但是未来汽车产品上的软硬件将结合得非常紧密，彼此之间需要充分互动才能实现理想的功能和性能。在此情况下，原来无需与整车企业联系的很多Tier2乃至Tier3，现在也都要与整车企业以及其他相关供应商直接沟通、充分协作了，这是未来产业发展的大势所趋。

余凯：的确如此。我认为，未来整车企业将处于产业生态中的枢纽位置，而周围不同层级、不同类型的供应商都与之直接交流互动、分工协作。

中国本土企业有望成为智能汽车创新的引领者

赵福全：前面提到地平线与长安汽车、理想汽车等车企的合作，最近长安汽车的市场表现颇佳，理想汽车的销量也一直在增长，我想在它们的产品上，地平线的芯片应该都做出了应有的贡献。而您还谈到，明年将有更多中国车企的众多产品搭载地平线的芯片。那么，为什么目前与地平线合作的整车企业大部分都是本土车企呢？是因为地平线对外资车企的开放度有差别吗？

余凯：作为芯片供应商，我们当然愿意与包括外资车企在内的更多整车企业进行合作。不过目前我们的合作伙伴确实以中国本土车企为主，之所以会出现这种情况，主要原因不在于地平线，而在于中外车企的产品策略存在差异。事实上，不只是地平线，包括Mobileye、英伟达、高通等公司最新的自动驾驶芯片，其首发量产也都是在中国本土车企的车型上。

这是因为相较于外资车企，目前中国本土车企更愿意在产品智能化网联化方面尝试创新，它们对市场变化的反应更快，对应用新技术的态度更开放。在产业全面重构之际，后发的中国本土车企希望以此为契机，重新定义用户需求和汽车产品。我认为，由于中国消费者对新科技的接纳和青睐程度更高，同时中国坐拥全球最大的汽车市场，加之中国本土车企的积极行动，未来中国市场将会成为汽车引领性创新的策源地。

从这个意义上讲，未来十年中国本土车企的产品是非常值得关注的。相比之下，合资和外资车企产品的创新速度可能会比较慢，因为这些企业在应用新技术方面往往更偏向于保守而稳妥的策略。所以，它们或许会成为地平线芯片的第二批客户，但恐怕不会愿意冒风险做第一批尝试者。

赵福全：目前地平线与中国本土车企的合作更多，我想很多人都会下意识地觉得，这是因为您是中国人、地平线是中国企业，与中国本土车企沟通具有天然的便利性。实际上，这并不是真正的原因。真正的原因在于中国消费者对智能网联产品的需求更强，而中国本土车企对用户需求变化的敏感度更高，更愿意尝试新技术以赢得市场优势。所以，才会有众多本土车企相继与地平线达成合作。它们是为了借助地平线的力量，更快更好地满足迅速变化的用户需求。反过来讲，要想持续占据中国市场的较大份额，外资车企今后也必须在智能网联方面加紧发力。到那个时候，地平线就会迎来与外资车企开展合作的机会。

下一个问题，在中国市场上不只有地平线，也有英伟达、Mobileye等外资芯片公司，与这些公司相比，余总觉得地平线有哪些优势？比如在技术方面地平线有优势吗？或者说，中外汽车芯片公司在技术路线和方案上有没有差别？外资芯片公司会不会和外资整车企业一样，由于种种原因，很难快速响应中国消费者不断变化的独特需求，及时确定适宜的技术路线和方案呢？

余凯：讲到技术上的差异，会涉及到很多细节，这里就不具体展开了。整体而言，我觉得英伟达、Mobileye等公司都是我们学习的榜样，它们在技术、产品和市场等方面都已经做得相当不错了。不过智能汽车芯片市场是新兴的，即使是这些老牌芯片公司，也一样属于新玩家。而这个新兴市场的主战场恰好是在中国，这就给本土作战的地平线带来了一定的优势，因为我们离主战场更近，也就更能快速感知到用户对于智能汽车的各种需求。我认为，贴近需求可能是地平线最大的优势之一。

由此也就带来了技术路线和方案选择上的差别。比如地平线的智能驾驶芯片是综合考虑自动驾驶、辅助驾驶和智能交互需求的，并且提供一整套的工具链支持，这源自我们对中国消费者需求的认知。而相对来说，外资企业更关注自动驾驶，对智能交互不太在意。这本身并无对错之分，是其基于国外市场需求得到的认知，然而这种认知与中国市场的需求是不匹配的。除此之外，外资企业的决策链更长，在中国的本地化服务也往往做得不够好。

说到底，服务客户的目的才是最重要的，而技术方案包括算力指标、接口设计等都只是手段。从目的倒推手段，手段才能更精准、更高效。反之，如果目的不清晰，手段再先进也会大打折扣。所以，我才强调一定要以终为始，并努力将此打造为地平线的核心优势。

赵福全：我认为这部分交流很重要。实际上，企业的技术路线选择就应该考虑到能否快速响应市场需求。特别是在技术水平接近的情况下，谁能更有针对性地精准把握客户的痛点，谁就能抢占市场先机。

大家知道，与国外市场相比，中国汽车市场上购置新车的消费群体要年轻得多。而在过去二三十年中，互联网的蓬勃发展使中国年轻一代消费者成为了首批互联网原住民，他们已经习惯了使用智能手机等终端的互联网生活，对智能汽车有着天然的亲近感和很高的接受度。可以说，中国消费者对智能汽车需求的强烈性、多样性和独特性居于世界前列，所以更贴近中国市场、更易于把握这种需求的本土企业，也就拥有了天然的优势。当然，并不是说某家企业是中国企业，就一定会赢得竞争。不过总体而言，中国市场无疑将引领新一轮汽车产业变革的方向和趋势，并由此给中国汽车及相关企业带来重大机遇。

之前我曾谈过一个重要观点：未来汽车产业的竞争将呈现出由区域化特性主导的全新局面，这意味着过去跨国车企在总部开发一款车型就可以行销全球的时代将一去不返。在万物互联的时代，汽车产品必须基于数据、依托场景和生态来打造差异化的核心竞争力，而数据、场景和生态都具有极强的区域化属性。比如北京和上海两地的用户及车辆运行数据、车辆应用场景及交通环境、相关服务及背后的生态资源等都不相同，而智能汽车必须基于区域的数据和场景进行训练及优化，并充分借助区域的生态资源，才有可能为当地用户提供最佳的体验。正因如此，未来所有车企都必须面向主要目标市场，有针对性地采集本地数据、分析重点场景、建设协作生态，以更好地满足区域性的不同用户需求。如果中国车企在这方面能够做得更快更好，就有机会实现后发赶超；反之，如果外资车企不能做到这一点，就会在新一轮产业竞争中丧失主动权。

新旧车企应相互借鉴，软硬融合需摸索前行

赵福全：说到这里，我很想问问余总，您怎样看待整车企业之间的差异？刚刚我们谈到了本土车企和外资车企的不同，实际上，目前汽车企业中还有一支新力量，即新造车企业，而且其阵营还在不断扩大，包括一些互联网和手机巨头等都不断加入到造车行列中。您是从互联网产业转战到汽车产业来的，不知道您觉得传统车企和新造车企业有哪些不同？它们对软件定义汽车、数据驱动以及智能芯片的理解一样吗？假如请您给新旧车企提出建议，您想说些什么呢？

余凯：就我个人的感受，二者确实有很多不同点。比如在管理模式上，传统车企更多的是以供应链管理为中心，强调流程管控；而新造车企业更多的是以用户为中心，强调品牌、体验及数据等方面的管理。在组织架构上，传统车企注重上下层级，强调高效执行；而新造车企业不太强调层级关系，往往尝试建立创新型的组织，如更扁平化的网状组织等。在信息化管理系统上，传统企业大多是基于PC时代的信息管理系统；而新造车企业大多是基于移动互联时代更灵活的智能管理系统。

不过我觉得把汽车企业分为传统车企和新造车企业，可能只在当前这个时间节点才有意义。随着本轮产业变革的不断深化，未来这两类企业的区别会越来越小，以至于逐渐不再有区分的必要了。因为这两类企业都需要也一定会彼此借鉴和学习，而最终取得成功的车企，其战略认知和战术要点应该是共性大于个性的。

目前头部新造车企业发展迅猛，但其一年的交付量也不过10万辆级，整体规模还比较小。等到这些企业的年销量规模也达到100万辆级的时候，我想它们也会更多地借鉴传统车企的一些管控模式，包括流程管控、供应链管理和质量控制等。另一方面，传统车企也应向新造车企业学习，如怎样以用户体验为中心，怎样打造新品牌，怎样吸引更多年轻人加入并发挥其创造性，以及怎样设计组织和流程以促进创新等。如果传统车企始终固守原有的管理模式和企业文化，恐怕对年轻一代人才的吸引力会不断下降，而且很难在新能源和智能网联等新业务领域里打造出新的能力。

总之，我认为新车企要向旧车企学习，旧车企也要向新车企学习，最终能够生存下来的车企，一定都具备打造未来新型汽车的突出能力。从这个意义上讲，届时所有车企都可以被称为新造车企业了。

赵福全：余总认为，企业只要拥抱汽车产业变革、培育出打造新汽车的优秀能力，就都可以叫做新造车企业。也就是说，新旧车企的判断标准是有无新理念、新思维和新打法，而不在于企业成立的早晚。实际上，这也指明了产业重构进程中新旧车企最终一定会殊途同归的前景。

刚刚您还提到，年轻一代越来越不愿意到传统车企工作，这种现象背后的原因到底是什么呢？我觉得这个问题值得深入探讨。我们知道，汽车硬件和软件技术的开发，对人才的需求完全不同。总体而言，打造硬件更强调精益求精的工匠精神，需要长期的经验积累和精细的过程管控；而打造软件更强调快速迭代的能力，通常并不追求一步到位，但一定要能持续优化。可见，汽车硬件与软件的创新理念以及所需的能力是完全不同的。这就给汽车企业尤其是传统车企提出了一个严峻的挑战：未来汽车企业必须左手抓硬件、右手抓软件，这能在同一家公司中用相同的组织、流程及文化来实现吗？

回到年轻员工就业倾向的问题，现在很多90后不愿意到传统车企，而相对更愿意到新造车企业工作，这是因为前者更偏重硬件、后者更偏重软件的企业文化差异吗？如果确实是这样，传统车企又该如何应对呢？要知道汽车硬件依然必不可少，而且我觉得要把硬件打造好，恐怕也不会有超越精益生产的更好方式了，难道要让传统车企抛弃这部分优势吗？说起来有几十位老总都和我探讨过这个问题，对此您怎么看？

余凯：我认为，每个时代的企业都应打造与这个时代相符的企业文化。传统车企是从上一个时代走过来的，遇到软件与硬件即新旧事物之间的矛盾很正常。反过来讲，企业每一次面对这种问题，又何尝不是一次成长的契机呢？如果能够成功解决问题，企业就可以打造出自己新的核心竞争力，同时还会形成某种竞争壁垒，因为其他企业也必须解决类似的问题。

在地平线的创业过程中，我们就有过这样的经历。最初地平线是一家软件文化很浓的企业，因为我们的基因主要来自于互联网公司。然而芯片设计属于产品周期长且需要高度精细化的硬件领域，事实上，对汽车芯片的要求远远超过其他很多汽车硬件，毕竟芯片一旦出现故障，将影响整个车辆的正常运行，很可能会引发严重事故。所以，汽车芯片必须以一丝不苟的工匠精神和硬件文化来打造。这就和地平线创建之初的企业文化构成了某种矛盾，当时企业内部也有过不少冲突。

后来我们通过各种方式的沟通交流，慢慢达成了共识，也逐渐形成了地平线特有的新企业文化，即软硬融合的文化。比如地平线有芯片规划的团队，基于硬件思维、按照4-5年的周期来系统规划产品；也有芯片应用的团队，基于软件思维、以几个月为周期来进行软件迭代。又如在产品开发中我们已经建立起一套“异步管理模式”，有团队专门负责底层平台，有团队专门负责顶层应用，还有团队专门负责中间层包括工具链、中间件、编译器等的开发。这些专业团队之间既有彼此协同的上下序交付关系，但又没有绑定得太死，而是针对他们各自负责业务的特点，采取了不同的管理模式。我觉得目前地平线已经找到了汽车芯片设计的适宜方法，构建起了相应的组织和流程，并初步形成了软硬融合的企业文化，这是我们不断摸索、不断尝试的结果。现在地平线有足够的信心可以把芯片设计好，我们完全可以接重任、打硬仗。

赵福全：硬件有硬件的打法，软件有软件的打法，两者各自对应于不同的企业文化。如果一家企业要把硬件和软件融合起来，那就必须打造与之相匹配的融合型企业文化。这种文化既要软硬兼顾，又要有效平衡，最终应该在企业内部建立起一套核心价值观。这套价值观并不是要判断硬件和软件谁更重要，或者应该以谁为主，而是要追求把“硬件+软件”整体做到极致，并以此作为企业上下共同的行动准绳。

目前业界对软硬融合的问题有不少争论，有人觉得擅长硬件的企业很难打造出优秀的软件，反之，擅长软件的企业也很难打造出优秀的硬件。毕竟适合硬件和软件的开发理念、方式和流程各不相同，而如果简单地采用不同方法分别开发软硬件，然后再组合起来，是做不到软硬充分融合的。不过我认为，这恰恰是新时期企业实现创新引领的重要突破口。同时，经过业界的反复摸索和积极实践，最终适合汽车产品软硬融合的开发方法一定会应运而生。事实上，目前一些企业已经做了很多尝试，比如把强调系统性、整体性的IPD（集成式产品开发）和强调快速迭代的敏捷开发结合起来，以构建全新的汽车产品开发流程。在这个过程中，企业文化的新方向和新内涵也会逐步清晰起来。听了余总刚才的介绍，我觉得这正是地平线在做的事情。

创业者心声：成长比成功更重要

赵福全：最后一个问题，六年前您离开百度创立了地平线，尽管目前地平线还处于起步阶段，但已经在业界获得了相当的认可。回顾过去，这一路走来，从职业经理人到创业者，您觉得自己在转型过程中有哪些得失利害，又有哪些酸甜苦辣？您有没有后悔过出来创业？如果现在有机会重新选择，您是想继续做职业经理人，还是想更早地出来创业？现在年轻人中间有一种说法叫做“无创业、不人生”，不知道您对此怎么看？您觉得是先积累再出来创业好，还是尽早开始创业好？借今天这个机会，请您分享一下自己的心声。

余凯：创业是非常锻炼人的，这是我的切身感受。我自己从来不把“成为什么”作为奋斗目标，比如赚多少钱、企业做到多大，这些都不是我的目标；我一直把“每天的成长”作为目标。地平线内部有一句话：把每天的δ（增量）变成人生的常数。也就是说，我们追求的是每天都在成长，至于最终能成长到什么程度，无需刻意追求，结果是怎样就是怎样。

同时，创业是需要坚持的。我觉得，创业者如果总想着何时爬到山顶是不行的，应该把精力放在每天的爬山上，因为每跨过一个陡峭的山坡，就收获了一份成长，也就离山顶更近了一步。就我个人而言，创业让我在能力和心性上都得到了很好的磨炼和提升。尽管创业本身非常困难和艰辛，但我乐在其中，很享受这个过程。如果现在让我重新选择，我还是会选择出来创业。

当然，倒也不一定会更早地出来创业。那种认为年轻人只有创业一条路该走的观点，显然是不对的。究竟要不要创业，我觉得结论还是因人而异、因时而异，而且也不必太过刻意。回想我当初做出创业决定，可以说是水到渠成。一方面，我做人工智能已经很多年了，是世界上最早意识到专用芯片会有更好效果的人之一，同时我又做过自动驾驶方面的工作；另一方面，我父亲就是一名汽车工程师，这对我有着潜移默化的影响。其实很多事情兜兜转转，最终是相关因素相互作用的自然结果，而非刻意追求而成，我自己走上创业这条路就是如此。所以，我建议年轻人对于创业无需有太多执念，确保自己每天都在成长才是最重要的。

赵福全：您曾在很多场合讲过，初创企业的成败是由创始人决定的，因为创始人的能力、认知和价值观，直接影响企业后续的发展。当然，仅仅创始人自己“能干”是不够的，还要把创始人的思想转化为企业的战略、体系和文化，以确保创始人的想法都能真正落地。最终要让企业不依赖于创始人，实现长期的可持续发展。余总，在这方面您有何思考和布局？

另外，尽管您在访谈过程中不只一次地讲到，地平线并没有未来做到多大的具体目标。不过您也提到，希望得到更多客户的更高认可。我想，成就客户本身也需要某种量化的衡量，这样地平线的努力才会更有方向感。而且在某种程度上，成就客户的能力是和公司自身的发展壮大息息相关的。在此想请您做个展望，您希望十年之后的地平线成为一家什么样的企业？

余凯：前面提到过，地平线是一家追求幸福感的企业。所谓幸福感，我的理解就是被需要。我希望今后会有更多的合作伙伴，包括整车企业、芯片产业链上的企业以及广大汽车用户，大家都能觉得在汽车产品里使用的地平线芯片非常好、非常值得信赖，就像计算机使用的英特尔处理器一样，这就是我追求的境界。我一直认为，一家好的企业就应该通过利他创造价值，来实现自身的价值。当然，这种境界作为结果来说，可能是很多企业的共同追求，不过实现这个结果的过程却未必相同。可能有些企业选择的是竞争驱动的模式，而地平线选择的是使命和愿景驱动的模式。

最后我想说的是，《赵福全研究院》栏目绝不是通常意义上的媒体采访，而是与赵老师这样有影响力的资深专家进行的深度对话。就我个人而言，我觉得自己主要不是来分享的，而是来汲取养分的。

赵福全：我和余总是老朋友了，但今天还是第一次进行这么系统的深度交流。就像余总说的，这不是一场媒体采访，而是我们借助凤凰网的平台，以老友对话的方式“煮酒论英雄”，一起畅谈大势、碰撞思想、交流战略、讨论战术，以期为广大业界同仁们提供某种启迪和参考。

通过与余总的交流，我们形成了一个共识：万物互联是人类社会发展的必然趋势和全新阶段，也让汽车产业迎来了前所未有的有利天时。未来智能汽车作为可移动的互联节点，不仅会连接人，连接其他车辆，也会连接道路交通系统及相关基础设施，还会连接人类社会生活中的其他各种资源。从这个意义上讲，谁能抓住智能汽车，谁就能抓住万物互联时代最大的发展空间。

事实上，未来产业生态化是大势所趋，而汽车产业将成为包含诸多子生态的母生态。在互联网时代，智能手机就是一个母生态；到了物联网时代，连接人、车、社会的汽车将是下一个更大的母生态。当然，汽车母生态的形成不可能一蹴而就，这其中既涉及到技术和产品创新的问题，也涉及到新型基础设施建设的问题，还涉及到不同参与主体分工协作的问题。

也就是说，在数据驱动、软件主导、软硬融合的前景下，汽车生态的各类参与者都将迎来新的发展机遇。为此，所有相关企业都应在汽车电动化、智能化、网联化的新赛道上加大投入、加紧努力。同时，各类参与者必须明确自身的合理定位，打造不可替代的特色能力，并通过与生态中的其他伙伴合作来获得所需的其他能力，这是企业抓住汽车母生态战略机遇的关键所在。

听了余总刚才的分享，我感受最深的一点是：企业家在面对千载难逢的机遇时，仍然要保持足够的战略定力。正如余总谈到的，在战略上企业一定要有所为有所不为。努力把自己的主业做专、做精、做强，这才是企业正确的自我定位和发展策略。不能因为生态中处处有商机，就什么都想参与，甚至追求包打天下。要知道，每个领域或环节的参与都需要相应的能力，也都需要付出相应的代价。样样都参与的结果，往往是样样都做不好，将给企业带来灾难。

所以，企业在参与生态构建的过程中，通吃的打法是不可取的，在客观上也做不到。未来各类不同企业都将成为生态中不同的关键要素，只有彼此之间紧密合作、协同作战，才能让整个生态顺畅地运作起来，并在生态中实现各自的价值。就像余总所说的，企业在产业生态中一定要找准定位、聚焦主业，同时也一定要有利他的理念，通过与合作伙伴们一起努力，来实现共同的梦想。

另一方面，在产业全面重构的当下，企业要想走得更远，就必须及时了解并应对市场需求的变化。为此，也需要与客户伙伴积极互动、有效合作，通过彼此之间的相互挑战和群策群力，来积累经验、加快突破，以形成竞争优势。

我认为，余总对产业变革的认识和企业发展的思考，总体上是清晰的。虽然余总出身于软件类的互联网和人工智能行业，芯片本身也是和软件紧密结合的领域，但他却特别重视芯片的硬件属性，强调做芯片一定要耐得住寂寞，要秉持工匠精神，并将其与拥抱本轮科技革命的创新精神结合起来，作为企业的行动纲领。

这又涉及到未来汽车硬件与软件之间关系的重要话题。我曾多次讲过，今后软件将成为充分条件，但硬件作为必要条件仍然非常重要。事实上，汽车硬件的范畴还在扩大，除了传统硬件之外，还包含与智能网联相关的芯片、传感器等新硬件。总的来说，打造智能汽车必须软硬兼备、缺一不可，并且要实现充分的软硬融合。在此过程中，作为软件运行载体的芯片硬件，无疑具有极其重要的战略价值。而地平线这类汽车芯片公司，应努力成为万物互联时代的支撑性企业之一，为汽车产业的未来发展提供坚实的基础。

今天余总谈了不少颇具哲学意味的思想，例如企业最核心的竞争力在于文化价值观。说起来余总有很多要点可以分享，但他却强调，文化和价值观才是企业可持续发展的根本保障。我觉得，余总真正抓住了企业长治久安、不断前进的关键。从这个角度来看，地平线作为初创公司，能够得到业界这么高的认可并不是偶然的。这既得益于余总的正确认识，也得益于地平线知行合一的正确实践。

最后，祝地平线未来越做越好！

余凯：谢谢赵老师！

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