本文原转载于《 盖斯特汽车战略咨询》

赵福全1、刘宗巍1、何伟2、富军2

（1.清华大学汽车产业与技术战略研究；2.盖斯特管理咨询公司）

一、汽车产业重构的路径及其深远影响

当前，全球汽车产业正在发生空前深刻的全面重构，集中体现在能源、互联和智能三大革命引发产业格局的根本性改变：汽车产业的边界不断扩展且渐趋模糊，垂直线型的汽车产业链条向交叉网状的汽车出行生态加速演进，并日益呈现出产业生态化、商业协作化、企业平台化和产品服务化的显著趋势。

总体而言，我认为本轮汽车产业重构将经历三个阶段：

1.0阶段的特征是机电一体化：此前传统车企主要在做的机电一体化工作就属于该阶段，这可以说是传统车企的进步版。

2.0阶段的特征是智能化：即企业在产品中引入更多的智能元素，让产品能够持续学习和自我进化，实现帮助人、解放人直至理解人，像智能驾驶、车联网和智能座舱等都属于此范畴。当前主流车企都行进在智能化的道路上，不过在我看来，该阶段仍然只是传统车企的升级版，并没有完全跳出打造传统汽车产品的思维框架，更无法真正实现对汽车产业的颠覆性改变。

3.0阶段的特征是生态化：这是面向新汽车和新商业模式的跨越版，也是本轮产业重构真正进入革命性变革的全新阶段。在此阶段，汽车产品将在诸多不同主体共同参与、融合创新的产业大生态中诞生和成长，成为具有新能力、衍生新用途的全新物种；汽车企业则将基于该生态的支撑，通过与生态中各参与主体的紧密互动、分工协作，为用户提供“千车千面、千人千面”与“常用常新、越用越好”的极致体验。

也就是说，3.0阶段的本质是汽车产业大生态逐步形成并发挥基础性、关键性作用的阶段。由此，一个产业（即传统意义上整零车企组成的汽车产业）独自打造汽车产品的局面将被彻底打破，多个相关产业（包括汽车以及交通、能源、城建、信息、通信、人工智能和各类服务业等）共同建设生态、并在此基础上携手打造汽车产品及服务的模式将成为主流，从而给汽车及相关产业带来颠覆性的改变。具体可总结如下：

从市场及产品维度看，汽车用户的需求和偏好正在发生明显变化，日益追求个性化、极致化的出行体验。这绝非产品自身所能满足，而是必须以差异化的“产品+服务”来有效应对。同时与传统汽车完全不同，未来汽车产品将成为可以自我完善、升级和进化的智能“生命体”，即具有生命力的新物种，而这样的汽车产品必须以基于数据、场景和生态的全新方式来打造。由于不同国家、地区的数据、场景和生态各不相同，因此能够提供个性化、极致化出行体验的汽车产品及服务也必然呈现出因地而异的鲜明特点，从而驱使汽车企业不得不改变此前以基本趋同的汽车产品征战不同市场的传统竞争模式。

从产业维度看，在跨界融合的生态化格局下，企业为了有效组合内外部各种资源，真正实现数据驱动的差异化竞争，不仅需要新的产品开发模式、服务运营模式，更需要新的产业分工模式。在此过程中，任何企业都不能单打独斗，而是必须积极参与产业生态的建设，努力在其中找准自身定位、形成特色能力，这样最终才能成为产业生态不可或缺的组成部分。值得注意的是，汽车产业生态具有极强的本地属性，这就意味着全球化经营的跨国车企在不同市场征战时，必须思考如何与各类不同的本土企业携手共建支撑其产品打造和运行的特色生态，以确保自身产品竞争力的最大化。

从政府维度看，跨行业、跨领域的系统性产业政策，智能化、电动化汽车的标准法规与基础设施，以及4S（智能汽车、智能交通、智慧城市与智慧能源）协同下的产城融合与车城融合，都需要各级政府发挥无可替代的重要作用。在汽车产业重构的进程中，政府将担负起与此前完全不同的新角色，成为构建全新汽车生态环境的主导者、推动者和监管者。事实上，各国各地区的自然条件、产业基础、技术水平及发展重点各有不同，同时各国各地区政府对未来汽车战略价值的认知和理解也不一样，且其促进综合性大产业发展的统筹协调能力存在差异，因此汽车企业必须高度关注主要市场上各级政府特别是地方政府的产业生态发展战略及实施方案，努力与之相向而行。唯有如此，才能使自身产品与相关基础设施建设协调一致，并在4S融合发展的大生态中充分发挥智能汽车的关键作用。具体如图1所示。

图1 汽车产业重构的路径及影响

在产业重构的大背景下，包括跨国巨头在内的所有汽车企业都必须实施有针对性的全方位变革，以适应跨界融合、生态主导的全新竞争局面，实现由过去单纯的制造向新时期“制造+服务”的转型升级。

二、未来汽车产业竞争的态势及其带来的挑战

综上所述，本轮产业重构指向的是涉及要素众多、产业边界模糊的生态化竞争。鉴于生态化的强区域性特点，以及汽车产业本身的全球化特征，我将本轮产业重构归纳为：区域化特性主导的全球化竞争。其根本原因在于，为了满足用户的个性化需求、提供极致的用车体验，未来汽车产品必将成为集“硬件+软件+服务+生态”于一体的全新物种，而支撑这一全新物种的三个关键要素——数据、场景和生态，无不具有极强的区域化属性。

首先，数据将成为汽车产业乃至整个人类社会新的生产要素，而数据与区域环境和用户个体直接相关，未来汽车产品赖以运行和优化的环境、用户及车辆使用等数据一定是区域性的，不具备跨区域尤其是跨国界的共性价值。

其次，汽车的应用场景也是区域性的。不同国家及地区的情况（如文化、习惯、交通环境和城市布局等）各有不同，其场景特征自然也完全不同。

最后，未来汽车产品的运行和服务都有赖于区域性大生态的支撑。这其中首先是功能性能开发者生态的建设，今后车企及其他众多开发者（企业等）将通过软件在线控制标准化、解耦化的硬件，以实现车辆功能性能的不断提升；二是网联应用生态的建设，类似今天智能手机上的APP，未来智能汽车上将承载丰富的APP，让用户可以选择和使用各种互联网生态服务；三是外部服务资源生态的建设，这其中既包括基于未来汽车延展的各种智能生活服务资源，更包括充换电、维修、保养、保险、金融以及处置等各种车辆特有的服务资源，共同为用户提供便捷、高效和低价的个性化优质服务。显然，这三种生态都具有极强的区域性特点，很难实现跨境建设，只能采取本地化的建设方式。

由此可见，打造未来汽车产品必须“入乡随俗”。今后唯有基于本地的数据和场景，依托本地的产业大生态，才能将汽车产品的竞争力充分展现出来。在这种发展趋势下，之前那种基于总部资源开发产品、然后简单进行目标市场的适应性开发即可将产品行销全球的打法，将不再适用。而基于目标市场的数据、应用场景以及大生态进行产品开发及服务运营，将成为产业重构后汽车企业的必然选择。这无疑给全球化车企带来了空前严峻的全新挑战，所有跨国车企都必须重新思考面向未来的全新海外竞争策略。

在此必须指出，上述竞争态势及其挑战并不是中国市场独有的新问题。在产业重构的大背景下，全球汽车市场都会朝着个性化、场景化和生态化的方向发展。未来跨国车企在所有市场都将面临区域化特性主导的新型产业竞争，这是汽车产业重构引发的新型全球化竞争的共性趋势，也将影响未来中国车企走向世界的商业策略。

与此同时，我认为中国市场将率先开启上述新型竞争模式。这与中国坐拥全球最大的汽车市场，中国政府、本土汽车及互联网企业都对本轮汽车产业重构的战略价值有深刻认识并积极进行创新实践，以及中国消费者高度追捧智能化、网联化产品等多种因素密不可分。由此，中国市场极有可能在本轮产业重构中引领全球主流汽车市场的未来走向。从这个意义上讲，中外车企都应高度重视中国市场作为产业竞争高地和创新试验田的战略价值，努力在变局中做好中国市场，为后续更好地参与新一轮全球竞争奠定基础、积累经验。

三、全球化车企实施新本土化战略的内在逻辑

那么，面对产业重构引发的深刻变局，全球化车企究竟应该导入什么样的新竞争策略呢？对此，我特别提出了新本土化战略的理念。其实本土化本身并非新概念，甚至可以说是跨国企业深耕海外市场的必由之路和成功经验；不过传统意义上的本土化，远不能满足汽车产业重构期的新需求，因此我认为有必要以全新内涵的新本土化，来区别和替代此前的旧本土化。

图2展示了全球化车企实施新本土化战略的内在逻辑：过去，汽车产品以硬件为主，其基本规律是在技术强的地方开发，在成本低的地方生产，并在市场大的地方销售；未来，汽车产品将以软件为主，通过用户和车辆使用等区域性数据的流通、处理和应用，形成其在当地市场的核心竞争力。因此未来汽车产品必须在贴近消费的地方开发、生产、销售及服务，尤其要重视核心市场的关键作用。

与上述两种不同的运行模式相对应的，就是新旧两种不同的本土化战略。其中，旧本土化主要是指生产的本土化，目的是解决成本和时间的问题。其本质仍是“硬件+产品”的旧产业思维，更关注产品的成本和质量，依靠技术制胜。而新本土化则是指，在旧本土化重点强调的生产和自然要本土化的销售之外，研发、供应链以及车辆使用服务等环节也都必须进行本土化，进而形成产品研产供销用全生命周期的本土一体化，以解决产业重构下区域性特点主导的企业核心竞争力建设的大问题。其本质是“软件+服务”的新产业思维，更关注用户体验，依靠数据、场景和生态制胜。

需要强调的是，与旧本土化相比，新本土化不仅在产品全生命周期内覆盖更多环节，而且在软件逐渐占据主导地位的新时期，新本土化下的研发、生产、供应链、销售以及使用服务等，都将具有不同以往的新内涵。比如未来汽车研发不只涉及到企业内部资源的管理，还涉及到技术生态中外部开发者资源的协调；又如未来汽车的供应链不只是此前的一级二级零部件企业，而是包含了信息通信公司以及各类运营商、服务商、内容商等产业大生态中的诸多参与者，并且这些参与者与整车企业之间不再是从属式的配套关系，而是伙伴式的合作关系；再如汽车产品也不再是简单销售给客户即可，而是要建立用户运维的理念，在用户使用产品的全过程中不断优化产品运行状态并持续提供相关服务，以实现用户体验最佳。正因如此，全球化车企都必须重新思考和制定新本土化战略，并勇于颠覆传统汽车产品的开发与运营理念。

图2 全球化车企实施新本土战略的内在逻辑

在制定新本土化战略的过程中，汽车企业应注意以下两点：

第一，新本土化需要建立整车企业主导、各参与方协同合作的全新产品开发及服务运营体系。一方面，在产业生态化的前景下，任何车企都不可能拥有所有数据和资源，更不可能拥有整个生态，所以必须借助合作伙伴的力量，努力实现内外部资源的有效组合，在主要市场构建起本土化的产品开发及服务运营体系。另一方面，车企今后需要把更多精力投入到区域市场的场景挖掘、消费心理分析和资源管理等方面，以形成自身对全新产品开发及服务运营体系的主导能力。

第二，新本土化并不意味全部工作都要本土化。对于跨国车企而言，把所有工作都放在区域市场进行，既不具备可行性，也无实际意义，因为这样一来车企将陷入属地割裂的局面，无法在全球范围内凝聚合力、共享资源。事实上，新本土化的关键恰恰在于准确识别共性与个性内容，有效实现两者之间的平衡。以产品开发为例，基于全球市场的共性部分仍应由技术能力更强的总部负责；同时基于区域市场的个性部分则应完全放到当地完成，以满足产品的区域化特性需求。当然，就现有情况而言，绝大部分全球化车企更需要把总部负责的很多工作转到区域市场。这对于当前的全球化车企，无论在心理上，还是在能力上，也包括在资源配置上，无疑都是巨大的挑战。而在这方面战略转型的迟滞或拖延，势必带来企业核心竞争力的下降。

四、关于新本土化战略落地的具体建议

综上，为有效应对本轮产业重构，我就全球化车企实施新本土化战略的具体措施，提出以下四点建议：

第一，积极参与区域生态建设。当前，全球主要市场的区域生态都处于建设初期，即使是相对走在前面的中国市场，其智能汽车数据运营、智能交通管理、智慧城市建设以及智慧能源网络等，都还在尝试和探索中。为有效利用好公共基础设施，广大车企都应参与到中国汽车产业大生态的建设中来。建议全球化车企把握这一宝贵契机，加快构建本地化的产品、服务及技术生态体系，不断完善能够融入产业大生态的自身特色生态，以便为中国用户提供个性化、差异化的产品和服务。

第二，全力打造用户运营体系。在参与区域生态建设的过程中，全球化车企必须以用户体验为目标，以区域场景为基础，打造本地化、综合性的用户运营体系。这样才能充分利用区域性的数据和生态资源，使用户的驾乘体验极致化，并为企业创造更大的价值空间。

第三，以本土研发实现产品迭代。今后本土研发的目标绝不是简单的产品投放速度快，而是要基于本地数据实现持续开发，通过OTA不断进行产品的迭代升级。也就是说，跨国车企必须在主要目标市场形成本土化的能力，实现产品在全生命周期内的SOPX（多次产品投产）。这样才能在硬件不变的情况下，持续为当地用户提供更好、更新的体验和服务。

第四，做好硬件与软件、总部与本地、内部与外部的平衡。未来对于有竞争力的汽车产品而言，硬件只是必要条件，软件才是充分条件，因为后者是充分利用数据、场景和生态资源的关键。从这个逻辑出发，与数据、场景和生态资源密切相关的软件（如基于数据的算法等）和部分硬件（如决定算力的芯片等），尤其是涉及到用户服务及运营数据的内容，一定要在本地开发，以形成软件定义汽车的核心能力；而其他硬件仍然可以放在企业技术能力最强的总部开发。不过需要注意的是，未来硬件必须能让软件灵活调用，同时硬件使用过程中得到的反馈数据，对于后续硬件的选择和升级至关重要。因此，硬件也不能全都采取总部远程开发的策略，更不能完全脱离软件进行开发。此外，任何企业都只是未来汽车产业大生态中的一部分，今后有很多开发工作，单靠车企自己的力量是无法完成的，必须按照核心掌控、优势互补、有所为有所不为的原则，明确内外部的合理分工，进行资源的有效组合，特别要与有实力的本地合作伙伴协作共建区域生态。对此，企业必须有清醒的认识，在实施新本土化战略的过程中要努力实现最佳的平衡。

总之，未来区域化特征主导的全球化竞争将成为汽车产业的主旋律，车企必须适应多方参与、分工合作的新格局，抓住数据、场景和生态三个关键要素，加快由机电化向智能化、直至生态化的转型升级。为实现这一目标，跨国车企需要实施完全不同于旧本土化的新本土化战略，积极参与区域生态建设，全力打造用户运营体系，以本土化的产品开发及服务能力有效响应市场的需求，并以共性与个性的有效平衡提供高性价比的差异化产品和个性化服务。在此过程中，中国市场的战略地位和竞争态势决定了全球化车企必须在华加快实施新本土化战略。这一顺应产业重构变局的新型商业模式，将成为全球化车企的制胜之道。

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