汽车产业作为国民经济的重要支柱产业，涉及面广、关联度高，对上下游产业和就业的拉动效应十分明显。特别是随着我国汽车产销规模和保有量的不断增长，汽车产业对国家政治、经济、文化、社会环境等产生了日益深远的影响。

当前，新一轮的科技革命正在引发汽车产业的深刻变革，包括整车及供应链企业、信息及互联网公司、科技公司、基础设施公司及相关运营公司等各方势力纷纷入场，用数字化技术、云计算、智能网联、人工智能等新技术为汽车产业创造新的利润增长点，而这些技术运用效果的关键在于车企的数字化转型。

为深入探讨企业的数字化转型，天津大学中国汽车战略发展研究中心举办了《数字化变革“咖”对话》栏目。本文根据赵福全教授2020年10月14日参加该栏目网上直播时与该栏目主持人郭焱老师就相关问题的对话与解答整理。

问题1：和快消品企业、互联网企业相比，车企数字化转型的特点有何不同？

在新一轮科技革命的驱动下，互联网正向产业联网深度演进，而数据将基于万物互联得到有效流通和充分利用，并由此产生广泛而巨大的价值。人工智能就是以数据为基础发展起来的新技术，没有数据将使其成为无本之木。而数据的采集、处理和应用都依赖于数字化技术。数字化的概念早在计算机诞生之时便已出现，不过此前人们谈论更多的一直是日本专家在上世纪60年代提出的信息化概念。数字化和信息化在本质上都是对信息资源进行加工、利用的技术，两者的最大区别在于：数字化能够将信息进行更精准的处理；通过数字化技术产生的大量数据，可以作为信息的有效载体，实现信息的精准传递，进而对人类社会、产业和技术的进步产生深远影响。

由此可知，汽车和快消品行业的数字化并无本质不同，都是一种增加价值的手段。不过数字化在不同产业和领域应用的难度以及潜在价值是完全不同的。在当今世界，利用计算机将一些信息转化为标准化的数据本身并不困难，困难的是获得这些数据之后，怎样才能有效地为企业所用。实际上，产生数据只是数字化的第一步，此后如何对数据进行深度加工和充分利用才是关键所在。唯有如此，数字化才能推动人工智能的发展，催生新的服务内涵以及新的商业模式。

对快消品行业来说，数字化的应用相对简单，容易产生价值，但潜力也比较有限；而汽车产业恰恰相反。汽车产品涉及到上万个零部件，并且汽车是自由度最高的移动载体，如果汽车的每一个零部件以及每一次出行都基于数字化技术产生了数据，并且这些数据都得到了有效加工和利用，那么这其中蕴含的巨大价值及潜力，足以让我们无限畅想。反过来讲，要在汽车这样复杂的产业实现全面的数字化谈何容易！数字化如果不能在产业链上的每一家企业、企业内部的每一个部门、产品的每一个零部件以及每一次使用都得到充分实现，是不可能发挥其应有作用的。

从这个意义上讲，数字化不只是简单的技术进步，更是对产业既有商业模式和组织关系的重大变革。现在一些车企开始向扁平化方向调整组织架构，就是因为依托数字化手段实现了数据流通，可以更有效地打通横向部门之间的协作关系。比如数据从销售部门流向研发部门，就可以用市场数据直接指导研发；又如数据从研发部门流向制造部门，就可以实现设计和生产的无缝对接。从专业分工角度来说，这些业务仍然属于不同的职能部门，但是通过数据的连接与贯通，就可以实现跨部门、多业务的一体化运营，从而大大提升企业整体的运行效率和质量。

显然，汽车和快消品在数字化方面的最大区别在于前者太过复杂，仅仅某个部门或某个业务在数字化方面做了一些工作，可能根本看不出成效。而快销品则简单得多，像手机等电子产品就比较容易实现基于数字化的研发、生产、服务一体化。当然，对于快销品成功应用数字化的模式和经验，汽车企业还是应该高度重视，并认真思考如何借鉴。

问题2：数字化和企业转型之间是什么关系？企业是否需要另起炉灶？

那种认为“数字化就是要打破旧世界、建立新世界”的观点是错误的。实际上，数字化主要是对原有业务进行优化和改造的手段。一方面，数字化并不会改变业务的核心与实质；另一方面，此前企业也需要数据以及数字化能力，只是当时限于技术原因，很难实现数据的有效生成、存储、传递、处理和利用。而计算机的出现和联网技术的发展，使企业越来越具备数字化能力，因此数字化转型才逐渐成为业界普遍关注的焦点。由此可见，数字化并不是一个全新的概念，更不需要企业另起炉灶。

也就是说，企业首先应该从原有业务出发去努力挖掘和搜集相关数据，并利用这些数据把业务做得更好。今后无论企业应用数字化的范围有多广、程度有多深，数字化依然只是手段而非目的。而企业经营的核心目的始终是为了让效率更高、质量更好、成本更低，从而赢得消费者的青睐，获得更大的收益。对此，企业切不可本末倒置。

当然，数字化转型虽然不是企业发展的根本目的，但却是企业赢得竞争优势不可或缺的重要手段。首先，数字化将为企业参与新时期的竞争提供必要的新能力，由此企业将如虎添翼，可以利用数字化手段改造原有业务，实现提质增效降本。其次，企业依托数字化带来的新能力还可以不断拓展原有业务，从而在改善旧的业务存量的基础上，获得新的业务增量。这是因为企业离散的业务基于数字化充分打通之后，将会彻底改变既有的业务模式和价值潜力。所以企业通过数字化不仅可以把原有业务做得更好，也可以开拓出新的业务发展空间。最后，数字化一定会实现数据化，数据化一定会助力企业实现智能化。而作为终极目标的智能化，绝不是简单的产品智能，而是包含整个企业所有环节和所有参与者在内的全面的管理智能，这将使企业的综合竞争力取得质的跃升。

说到底，企业管理就是对企业资源的有效组合和充分利用，而基于数据的智能管理将使企业的决策更科学、更迅速，所以智能管理将是管理的最高境界。比如，以大规模定制化生产为特征的智能制造是当前企业转型升级的重点方向之一，其本质就是企业对自身的制造资源进行智能化的组合和利用。在智能制造的理想图景下，企业基于数字化手段掌握并利用各种类型的大量数据，这些承载着不同信息的数据在相关业务环节之间顺畅流动，支撑企业进行实时、精准的决策和响应，从而更加高效、科学地调配资源、打造产品，最终可以按照消费者的个性化需求，提供定制化的产品和服务。毫无疑问，数字化代表着一种全方位的新能力，将会催生数据化、支撑智能化，为企业带来空前的发展机遇。

从这个意义上讲，未来伴随着数字化一定会出现一个智能化的全新世界，只不过这个新世界不是通过抛弃旧世界凭空创造出来的，而是要在继往开来和承前启后的过程中，从旧世界中逐步衍生发展出来。事实上，数字化技术作为一种新的生产力，其改造旧世界的力量是巨大的，反过来，新的生产力要求必须有新的生产关系与之匹配。如果没有适应数字化能力的组织架构和管理模式，也就是没有构建起新的生产关系，企业是不可能把数字化这种新的生产力用好用足的。所以，数字化转型不仅要求企业拥有新技术，而且要求企业建立新的运营模式，这样才能让新技术更好地服务于企业，使企业可以发展得更快、更好。

针对数字化的具体应用，其核心是基于充分网联条件产生数据，并使数据得以顺畅流通和有效利用。而数据流通的起点和终点都是消费者，即从消费者的需求出发，最后以更好地满足消费者的需求返回。因此，数字化可以拉近企业与消费者之间的距离，使企业能够直接感知消费者的各种需求及其满足情况，这一点应成为企业实施数字化转型的重点攻关方向和关键突破口。

对于汽车产业而言，数字化以及由此实现的跨部门、跨企业、跨产业的数据流通，是汽车产品由硬件主导向软件主导发生转变的根本原因，由此企业核心能力需求也将发生根本性的改变。今后汽车企业既要做好硬件，也要做好软件，更要做好软硬结合，而这些努力都离不开数字化的支撑。如果企业在面向“软件定义汽车”布局时只强调应用软件，而没有进行数字化建设，也就是未能让各个部门都产生数据并充分流通，那么软件应用的效果就会非常有限，甚至可能适得其反。实际上，大量数据的充分流通意味着各个业务部门虽然仍有分工的物理边界，却不再有思维与合作边界的限制，因为各个业务部门可以站在全局高度、面向总体目标，实施前所未有的紧密合作与一致行动，真正为消费者提供最适合的产品和服务。从这个角度讲，企业既需要实现数字化的新技术，更需要应用数字化的新理念与新架构。

问题3：面对数字化转型，领导力的特质和原来相比有何不同？

企业的发展无时无刻不需要领导力，而在数字化转型之际，企业所需的领导力将有全新内涵。因为数字化转型是在原有业务的基础上应用新技术以实现创新发展的复杂过程，或者也可以说是一个庞大的系统工程，这不仅涉及到与数据相关的软件技术，也涉及到支撑数据运行的硬件技术，还涉及到软件与硬件的融合技术，更涉及到与这些业务相匹配的资源配置与业务分工。而且正如前面讲到的，数据一旦流通起来，业务的边界就会变得模糊，这既给企业带来了创造更大价值的潜在空间，也使数字化转型本身变得更加困难。

数字化转型与过去以硬件能力提升为主的转型完全不同：原来企业只要加大投入、升级设备，同时培训员工使其能力与硬件设备相匹配即可；而数字化转型不是只靠投入硬件或者软件就能实现的，而是需要企业整体的组织架构和运行体系都进行与数字化相匹配的持续优化和调整，这其中有很多要素是“看不见、摸不着”的。因此，数字化转型更需要领军人基于自身的深刻理解和前瞻认识，进行全局性的系统布局，并以极大的勇气积极实践、不断推进。如果说原来企业领导者的领导力主要体现在敢于投入的勇气和魄力上，那么新时期企业数字化转型对领导力的需求则要高得多。在很大程度上，数字化转型要求企业领导者必须具备颠覆性的新理念和新认识，因为唯有如此，企业才有可能坚持推动颠覆性的创新实践，最终实现颠覆性的变革，取得颠覆性的成果。

有鉴于此，企业领导者既要加紧了解数字化相关技术，更要围绕数字化尽早形成深层次的理解和认识，即未来数字化将给诸多企业、各个产业乃至整个人类社会带来哪些深远影响和巨大价值。在此基础上，企业领导者首先必须进行自己思想上的革命，挑战固有的惯性思维，构建全新的正确理念，这样才能有效领导和推动企业的转型行动。举例来说，现在不少公司认为安装了诸如ERP（企业资源计划）等软件管理系统，再给各部门都配备了计算机，就实现数字化了。其实数字化转型绝非如此简单，要实现所有部门之间数据的有效流通，必须先实现数据标准的统一化，打通不同部门的数据管理系统，这样才能真正取得质量更好、效率更高、成本更低的转型效果。因此，企业必须进行整个运行体系的全方位变革，甚至还要否定以前一些局部最优的打法。显然，如果领导者没有正确的理念是不可能有效推进数字化转型并坚持下来的。实际上，这也正是数字化转型最难之处——企业领导者必须自我革命，不仅要自己走出舒适区，还要带领员工走出舒适区。

当前，新一轮科技革命正逐渐接近从量变到质变的拐点，原来人与人之间传递信息的互联网正在向物与物之间传递数据的物联网即产业联网演进，而这种数据流通的前提条件就是数字化，其最终结果则是使各种人造产品都实现智能化。从这个角度看，数字化转型代表着人类社会发展的大方向，同时也是科技革命引发的必然趋势。企业领导者必须站在这样的高度上认识数字化，不一定要懂数字化技术的细节，但一定要对数字化的战略价值有充分的认识。正因如此，数字化转型必须是一把手工程，其成败以及效果主要取决于企业领导团队对未来产业发展的准确判断和深刻理解，也就是说，数字化转型将比以往任何转型都更取决于领导力，特别是战略领导力。与此同时，产业全面重构给后发的中国车企带来了空前的机遇和挑战。如果说在旧赛道上我们只能跟跑，那么在新赛道上我们更有机会并跑，甚至有望领跑，这同样迫切需要中国车企构建起支撑并跑乃至领跑的新型战略领导力。

问题4：车企的数字化转型具体应该在哪些方面展开？

车企实施数字化转型首先需要对所有业务进行全面系统的盘点和梳理，然后基于数字化手段的潜力，面向企业提质增效降本的目标，对相关业务及其流程、模式进行改良和优化，并在此过程中努力发现新机会，挖掘新价值。也就是说，数字化转型需要对企业进行全要素的再造和升级，既要在技术手段上实现数字化，更要让所有数据都流通起来，还要使所有数据都得到有效使用。这个转型过程涉及到企业方方面面的投入和改变，包括软件投入、硬件投入以及组织架构和商业模式的重新定义，是多元要素相互交织的系统性创新。

对于企业而言，必须认识到基于数据的智能化是未来最核心的竞争力。而为了全面拥抱智能化，汽车企业就不能只局限于“造好车”，还要努力帮助用户“用好车”。这样才能及时响应用户反馈的需要，随时解决用户遇到的问题，深度挖掘汽车的潜力，真正提供满足用户需求的产品和服务，让广大用户都能享受到使用汽车出行带来的便利、舒适和快乐。在这个过程中，用户所有的需求及其对应的产品和服务，都是以数据的形式呈现的，换言之，让数据贯穿全产业链条和各业务领域顺畅流通起来，是确保未来汽车产品可以常用常新的关键。

这也从另一个角度说明了数字化的重要价值：如果说此前汽车产品由于大工业生产而趋于同质化，那么今后数字化支撑下的数据化和智能化，将使车企有能力满足用户的个性化需求，并由此形成汽车产品差异化的竞争力。最终，用户的个性化需求将通过“千人千面”和“千车千面”的个性化服务而得到满足。而在这种差异化竞争力的背后，企业既要对内外部资源进行重新组合，也要对供应链进行扩展布局，还要对产品开发流程进行全面再造，使其由过去的主要基于硬件向未来的主要基于软件进行转变。

为此，在基于数据实现产品常用常新的前景下，车企需要对产品开发理念和流程进行相应的重大调整。比如，原来我们把产品量产上市称为SOP（Start Of Production投产开始），而现在这个概念已经不准确了，今后应该把SOP改称为SOD（Start OfDelivery交付开始），或者SOP-X，即在产品全生命周期内汽车会有X次“投产交付”，产品上市只是企业对用户的第一次交付，此后在数字化能力的支持下，企业可以通过OTA（空中升级）进行第二次、第三次乃至第X次交付。这样用户在汽车产品的整个生命周期里，都不会感觉到是在使用一个“旧”产品，而是随时都能感受到产品的最新进步。这正是基于数字化支撑数据化进而实现智能化的重大价值所在；同时由于数字化和数据化主要是通过软件实现的，这也揭示了“软件定义汽车”的真正含义所在。

未来几乎所有的产品及产业都必须实施数字化转型，以实现上述目标。事实上，像手机等产业已经在做了，汽车产业之所以相对滞后主要是由于自身的复杂性。但反过来讲，像汽车这样复杂的大产业，一旦成功实施了数字化转型，其价值之大也远非其他产业可以相提并论。

问题5：在数字化转型中，整车和零部件企业的发展策略有何不同？两者各自应该如何思考和布局？

所有企业面对数字化转型都需要进行重大调整和转变，这其中不乏一些共性因素，像新能力的投入、新理念的转换以及新领导力的形成等。对于整车和零部件企业来说，作为同一产业内的制造类企业，其共性因素肯定会更多。在转型过程中，两者的核心目标和基本路径是一致的，都是以数字化支撑数据化，最终实现智能化，为此实施的很多措施也是类似的，比如流程再造和体系优化等等。但是整车和零部件企业的数字化转型还是要有所差别，以适应各自不同的定位。

未来整车企业数字化转型的目标应以更好地服务用户为核心，重在打造服务品牌，而不只是此前的产品品牌。为此，整车企业不仅要做好产品集成，更要做好服务集成，而无论产品集成还是服务集成，其基础都是数据集成，这方面的技术和能力应是整车企业未来关注的重点。

与此相应，零部件企业更应该不断提升自身零部件产品的数字化能力。其数字化转型的核心目标主要有两个：一是尽可能帮助整车企业采集相关数据，为产品的整体优化提供支持；二是直接为用户提供相应的产品和服务，因为今后个性化定制模式将越来越普及，而用户的很多个性化需求都对应于某些零部件产品及服务，需要零部件企业直接提供。实际上，如果不具备满足用户个性化需求的能力，未来零部件企业将很难进入到汽车产业生态系统中，最终只能被淘汰。

在产业生态化发展的前景下，整零关系也将发生根本性改变。一方面，零部件企业的传统定义已经太过局限，供应链企业才是更为合适的概念。因为汽车产业的边界正在不断扩展且渐趋模糊，越来越多不同类型的企业都已成为汽车产业生态中不可或缺的组成部分，为汽车产品和服务提供各不相同的重要支持。由此整零关系将向整供关系转型。另一方面，传统零部件企业以硬件为主，范围基本固化，而未来供应链企业既涉及硬件，也涉及软件，且其内涵还在不断延展。也就是说，在汽车产业生态中，整车以外的部分比重将越来越大。与此同时，由于数据流通本身没有边界，可以跨越物理时空，因此未来汽车产业生态系统的业务范围和用户范围将会空前扩大，没有任何一家企业能够拥有或掌控整个生态。整车企业无力覆盖产业生态对汽车产品和服务提出的全部需求，只有通过与其他相关企业充分协作，才能参与未来竞争。因此供应链企业的重要性将相对提升，从而更有可能与整车企业真正形成命运共同体式的战略伙伴关系。

当然，这也意味着汽车产业生态系统将对供应链企业提出更高的要求，为此供应链企业在数字化转型进程中必须更具前瞻性。对于供应链企业而言，既要解决好所有企业面对数字化转型的共性问题，更要围绕核心领域努力打造出自身的特色能力，还要探索形成与其他供应链企业相关产品有效组合的能力，这样才能更好地为整车企业提供支持，并在未来生态系统下的激烈竞争中占据优势。

展望未来，定制化的智能汽车产品和智能出行服务尚无标准模式，软件定义汽车的内涵也有待进一步明确和细化。究竟谁来经营整个生态？谁来提供标准硬件？谁来提供定制软件？目前都没有定论。到底如何构建商业模式？如何合理分工？如何有效协作？也仍然是仁者见仁，智者见智。这其中涉及到诸多主体、各个层面的资源组合与分工协作，包括不同技术、不同企业以及不同产业等，特别是还要发挥政府的贯通推动作用和资本的粘结催化作用，才能真正形成一个有机的生态整体。

以车路协同为例，目前车路协同作为中国智能网联汽车的发展路径已成为行业共识，但是相关要素究竟哪些放在车端，哪些放在路端，哪些两端兼而有之？整个平台谁来牵头，怎样分工，后续又如何运营？这一切都没有明确的结论，需要整车以及各类供应链企业彼此相向而行、积极创新探索，按照共性要素放在路端、个性要素放在车端的基本原则不断细化优化，逐渐形成切实可行的商业模式，最终通过共同推进产业生态建设，实现合理分工、有效协作与互利共赢。在此过程中，各类企业都要加紧实施数字化转型，并努力实现相互之间的数据打通。

问题6：车企的数字化转型过程中应如何实现新旧业务协同发展？

当我们在讨论所谓传统业务和数字化业务的时候，就已经人为地把业务和数字化割裂开来了，这其实是一个很大的误区。因为数字化是一种提升业务水平的手段，它当然能够在传统业务的基础上延展出新的业务，但它更能让传统业务焕发青春，使原来做不到、做不好的事情都能做得到、做得好。而且其衡量标准是客观的，那就是各项业务的质量改善、效率提升和成本下降，最终实现以数字化手段支撑企业的销售增长和利润增加。从这个意义上讲，数字化转型不是企业根据不同业务分别实施的可选项，而是对企业所有业务都有价值的必选项，是企业转型发展的必由之路。

其实企业的每一次转型都是如此，既有新业务的诞生，也有旧业务的改良，不可能一切都推倒了重来。因此，转型既需要大刀阔斧、勇往直前，也需要继往开来、承前启后。这一点至关重要，企业领导者必须真正想清楚、弄明白。现在很多企业纷纷成立了数字化领导小组，宣称要向数字化业务转型。但是如果没有充分考虑到数字化转型的继承性，没有依托原有业务进行数字化升级，而只想着全新构建一套数字化业务，这样的转型注定是不可能成功的，因为从一开始就已经走上了歧路。

与此同时，企业的数字化转型也不是让各业务部门都拥有一套信息管理软件就实现了，实际上有效打通现有不同环节和层级的信息管理系统，如ERP（企业资源计划系统）、PLM（产品全生命周期管理系统）、MES（生产过程执行系统）等，恰恰是当前数字化转型最核心也最困难的工作之一。因为如果不能真正集成这些信息管理系统，形成一个彼此兼容、无缝连接的总体数据管控平台，就无法实现企业的全面数字化，也无法让各类数据在不同环节、不同部门和不同专业之间流通起来。而高效率、高质量、低成本的全面数据流通，才是支撑企业数字化转型成功的关键。

总之，对于包括国际车企巨头在内的所有汽车企业来说，数字化转型都是巨大的挑战。在转型过程中，企业既要清楚数字化的本质是一种手段，为此应努力基于数字化优化旧业务、拓展新业务；又要充分理解数字化转型具有颠覆性，因为要实现企业各个环节、所有部门的全面数字化，必须探索新的组织形式、运行机制和商业模式，甚至必须挑战汽车产业在上百年发展历程中形成的很多固有范式和经验。归根结底，企业要通过数字化转型实现数据流通，并以此打通所有业务，实现内外部资源在更高层面上的优化组合，从而为用户提供更好的智能产品和服务，并最终实现企业的转型成功。

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