本文根据凤凰汽车“赵福全研究院”高端对话栏目第62专场，赵福全教授与长安汽车董事长朱华荣的深度对话整理而成，共分上下两集发布，以下为下篇：

要点摘录

面向战略转型的组织调整：小总部、事业群、共享平台与孵化创新

认准方向、大胆前行，在实践中不断优化转型策略

汽车企业应掌握场景定义与资源整合两大核心能力

中国自主品牌车企迎来了后发赶超的历史性机遇

对话正文

面向战略转型的组织调整：小总部、事业群、共享平台与孵化创新

赵福全：你在谈到智能化时，除了智能产品和智能制造，特别强调了智能管理。在我看来，管理的目的就是确保资源得到有效利用，而智能化无疑是提升管理水平的重要手段，能够让整个公司运行的效率更高、质量更好、成本更低。进一步说，我认为新一轮科技革命驱动本轮汽车产业全面重构，在本质上就是产生了新的生产力，因此需要有新的生产关系与之匹配。而智能管理无疑就是一种新的生产关系，可以让企业更好地拥抱智能技术这一新的生产力，并充分释放其潜能。从这个意义上讲，长安能够如此重视智能管理是非常有远见的。接下来，就请你谈谈长安是如何推进智能管理的？

朱华荣：原来我们对于客观事物的判断大多依靠个人的感知和经验，这是因为此前我们没有办法收集到足够多的数据并从中识别出规律；而今后我们的判断会越来越依赖于大数据的支持，从而更加符合客观事实。实际上，大数据应用的价值和内在逻辑是毋庸置疑的，现在问题的关键是确定汽车产业链上的各种数据都在哪里，以及如何有效收集、处理和分析这些数据以支撑企业的决策。

为此，长安专门构建了一个CADDM（长安数据驱动管理）系统，这是我亲自取的名字，其目标就是基于数据来让企业的决策更加精准。例如原来我们会争论用户群体的平均年龄到底是20岁还是30岁，但现在客观的用户数据可以直接告诉我们答案。这样我们就可以基于数据迅速准确地判断相关情况，进行更有效的决策，如针对20-30岁的用户群体怎样定义产品，针对不同学历或收入情况的用户怎样设计差异化的配置方案，以及广宣应该怎样才能更有针对性等等。

赵福全：你刚才说的很重要，不过这其实还是从市场的角度来看智能管理的。而我更想与你探讨的是，作为适应新生产力的新生产关系，智能管理究竟怎样在更深层次影响企业运行的方方面面，为此企业又该如何布局？

比如在“软件定义汽车”的前景下，软件能力正变得日益重要，而为提升软件能力招募来的新人才应该如何管理呢？是放到原来的研究院，还是重新成立一个新的部门？怎样做才能更好地发挥他们的专业能力，调动他们的工作积极性，同时又保持他们的创新灵活性？在这方面行业目前也有不同的观点，有些企业选择从研究院中拆分出独立的软件中心或软件公司，你觉得这样做到底是对还是错？又如现在车企从销售端得到的数据越来越多，这其中不仅有相对简单的结构性数据，像产品质量问题等，但也有更加复杂的非结构性数据，那么这部分数据又该如何充分利用起来呢？这绝不是简单的技术问题，还涉及到企业的管理变革。

所谓形成新的生产关系，实际上也是企业战略转型的重要组成部分。长安为了拥抱产业变革而进行第三次创业，绝不是多招一些软件工程师，或者增加智能技术的研发投入就行了，企业管理层面的变革包括调整组织架构、创新管理模式等，都是需要认真思考和实践的。那么你觉得原来传统汽车企业的管理方式局限性在哪里？长安做了哪些改变来打造与新生产力相匹配的新生产关系呢？

朱华荣：赵教授问得非常专业，那我也必须尽力回答得专业些。事实上我认为，在确定了拥抱产业变革的转型战略之后，对组织架构进行调整就是企业必须要做的工作。今天就介绍一些我们在这方面的实践，目前长安汽车组织构架的特点可以归纳为：小总部、事业群、共享平台和孵化创新。

小总部容易理解，不用过多解释。事业群是指长安内部有若干个事业部，事业部的核心职责主要是用户研究、品牌宣传和产品营销，也就是在所谓的“微笑曲线”的两端开展工作，这样才能把整个产品线更好地贯穿起来。

而共享平台是指整个集团凡是能够共享的资源都必须全部统合起来并充分共享，包括人力资源、制造资源、研发资源等等。比如长安在全国所有的制造基地都共享一个制造中心；再如长安的基础技术研究都集中在研究总院进行，其他部门不允许做基础研究，这样就实现了R（研究）和D（开发）的分离。这些举措说起来容易，做起来很难，因为涉及到一系列管理关系的变化以及权力的再分配。

最后，关于孵化创新我们是这样思考的：在本轮产业重构中，不仅汽车人才的结构发生了变化，而且人才的需求和心理也随之发生了变化，比如软件工程师和硬件工程师的个人追求是有差异的。因此，我们决定成立若干个创新孵化中心来满足不同人才的不同需求。目前我们正在筹建北斗天枢公司和软件公司，这不是在原来研究院的机构内成立一个新部门，而是要成立新的子公司，并且在新公司里会重新构建和传统研究院完全不同的管理机制，采取包括员工持股等在内的一系列激励手段来支持长安新产品、新技术的高效孵化。

赵福全：所以说长安UNI-T的热销只是企业转型成功的结果，而你刚刚分享的这些实际行动才是成功的原因，从中我们可以感受到长安从三年前提出转型战略一直到今天的持续努力与实践。现在几乎所有的企业都在讲转型，但不少转型战略都因没有实际行动而沦为了口号，只有像长安这样真正努力践行的企业才有可能获得转型的成功。与此同时，我一直觉得信息社会是“酒香也怕巷子深”，优秀的企业也有必要把自己的实践分享出来。这不是“泄密”或者“吹嘘”，而是要让广大消费者、让自己的员工、也让整个行业都知道，长安汽车正实实在在地实施着战略转型。

正如你刚刚谈到的，为了拥抱新一轮科技革命，长安对组织架构进行调整是必然的，而目前你们正按照未来发展的转型战略进行相应的布局。比如长安实现了研究与开发的分离，避免了开发团队既要做好眼前的产品，又要思考未来的技术储备，让专业的人做专业的事，也让不同的人聚焦于不同的环节，这样研发的整体效率就提高了。现在长安的举措初见成效，你们成功打造出了像UNI-T这样优秀的产品。而我相信UNI-T只是一个阶段性的里程碑，后续在高效顺畅的组织架构及运行机制的支撑下，长安一定还会有更多的优秀产品涌现出来。

同时，长安也为如何用好新领域的人才动足了脑筋。过去汽车产品创新基本上都是渐进式的改善，像化油器升级为进气道喷油、再升级为缸内直喷等；而在新一轮科技革命的驱动下，今后汽车产品创新将是跨越式的革命，其核心是基于数字化实现智能化。汽车企业原来并不具备数字化、智能化等领域的技术，面对产业日新月异的快速变化，必须考虑如何用新的打法有效支撑新技术领域的创新。此外，车企今后的竞争对手不限于其他车企，可能还包括一些信息通信产业巨头以及其他领域的科技公司。所以，车企既要努力招揽到新领域的相关人才，更要充分发挥他们的作用，以期在未来的竞争中占据优势。而互联网等产业与传统汽车产业的人才是不同的，他们可能更追求自由创新创业的氛围，如果还是按照原有的人力资源模式实施管理，很可能会束缚他们的创新活力，或者出现一些人积累了部分汽车经验后就离职的情况。所以，长安提出了孵化创新的理念，通过独立运行的子公司以及股权激励等手段，稳定新技术团队，提高其创新产出，为长安的长治久安奠定了基础。

朱华荣：在孵化创新方面，除了内部成立独立的子公司以外，我们也在探索另一种机制：无论长安员工，还是外部人员，只要有可行的新技术，长安都可以投资帮你孵化，甚至也不要求买断该项技术，而是允许你对外推广，只需让长安保有优先使用权即可。

包括你刚才提到的车企和信息通信产业巨头的关系，实际上这也涉及到长安在战略转型过程中进行的一项重大调整，即谋求构建新的“朋友圈”。所以才会有长安与腾讯的合资公司梧桐科技的诞生，因为长安需要腾讯的相关技术与生态，而腾讯也愿意通过支持长安的转型，使自己的技术得到更广泛的应用。出于同样的目的，我们还和其他很多科技公司建立了一系列的创新中心。在这方面值得一提的还有长安汽车的全球研发中心，即全球智慧研发平台，这是我们打造的一个公用创新平台，其中不仅承载着长安的自主创新，更汇聚了我们与众多合作伙伴以各种形式开展的协同创新，包括合资类、技术类、项目类等等。此外，长安还启动了“一号工程”，专门进行用户研究，因为要想更好地拥抱未来，必须坚持用户导向，这样才能让我们的持续创新真正符合市场的需要。

认准方向、大胆前行，在实践中不断优化转型策略

赵福全：今天你讲的很多内容对我来说也是第一次了解，也只有华荣董事长才最有资格谈这些细节。说实话，你的分享让我对长安更有信心了，因为长安不是靠运气推出了一款成功的新产品，而是围绕着支撑产品创新的各个方面，踏踏实实地开展了大量工作，为拥抱未来做好了充分准备。因此，即使没有UNI-T，也一定会有另一款热销产品的出现。

我也在企业打拼过多年，深知企业转型的艰难。在转型过程中，领军人不得不触动很多人的蛋糕，薪资级别只是一方面，如果面临理念难以统一的问题，有时候真的只能是“不换理念就换人”。尤其像长安这样的国企，调整起来恐怕就更是难上加难了。那么，你在领导长安汽车战略转型的过程中是如何解决这些问题的呢？你不担心有既得利益者反对，甚至影响到你的位置吗？

朱华荣：转型过程确实并不容易，但我觉得总体情况还好，这其中最重要的是要解决思想转变的问题。我讲一个真实的情况，当公司高层确定了第三次创业的转型战略以后，我在内部亲自做了三次宣讲。按理说总裁讲一次也就够了，为什么要讲三次呢？就是因为当时有不少人对企业转型战略的理解不到位，在内心里总觉得“什么第三次创业、智能出行、科技公司，这些都太虚了”。其实员工并不是不想把工作做好，只是在认识上与高层存在差异，这也很正常，毕竟大家对于产业未来发展的洞察、个人所掌握的信息以及知识与经验的积累等都不相同。这时候就需要高层不厌其烦地宣贯和坚定不移地推行转型战略。记得第三次宣讲时我说了这样一句话：今天是我最后一次讲公司转型战略，所有人理解了要执行，不理解也要执行，不允许再有任何质疑。

我认为，整体上长安各个层级不同岗位上的员工们都还是非常优秀的，我们很快就形成了统一的思想，有效地开展了各项工作。长安虽然是国有企业，但我们的危机意识很强。根据我最近了解到的情况，长安的干部们目前谈的最多的，一是变革，二是危机，三是创新。大家都能有这样的认识，我是很欣慰的。

赵福全：重要的事情说三遍，之后领军人就明确表态：懂了要照办，不懂也要照办。一开始你需要和员工们讲理念，而当企业上下的理念转变到一定程度之后，转型就会成为大家自觉的行动。正如你之前说过的，“问题出在前三排，主要还在主席台。”企业的成功转型是与领军人的见识和魄力分不开的。那么，在企业转型的过程中，你自己有没有遇到过理念或者认识上的局限？你又是怎样突破这种局限的呢？

朱华荣：肯定也会有局限。但我想最关键的是从一开始就把握清楚大方向，同时在前进过程中始终保持开放的心态，不断吸收各种知识和信息，不断进行自我反思和挑战，这样就可以突破原来的思维惯性和认识局限。

从大方向上来讲，我的第一个基本判断是：如果还按照以前的打法，长安未来是走不了多远的，因此战略转型不是可做可不做，而是非做不可。第二个基本判断就是要想清楚未来汽车行业究竟会向什么方向发展，科技革命带来的核心变化究竟是什么？我们的答案就是前面讲到的智能化，所以我们从一开始就要朝着这个方向进行转型。当然，像长安这样的大企业实施战略转型是不可能一步到位的，而且外部环境随时都在变化，所以我们的规划每年都要重新评估一次、调整一次，很多举措也是根据外部变化和内部实践的情况不断细化后才确定的。

按照我们内部的说法，目前长安的第三次创业即创新创业已经进入到了3.0阶段，预计到今年年底就可以迈入4.0阶段。其实在1.0阶段的时候，很多具体问题我们是没有想明白的，从1.0到3.0阶段本身就是一个不断优化升级的过程。而今天做到3.0阶段的时候，我们已经把很多事情都想明白了，包括战略目标、组织架构、人才工程等等，这是极为关键的过程。

赵福全：新一轮科技革命驱动下的产业重构，意味着汽车产业进入到前所未有的无人区。正因如此，即便是大众、丰田这样的传统车企巨头都倍感纠结，同时特斯拉等新造车企业的一些理念也没有完全落地。而长安汽车又和这些车企不同，你们既不是传统车企巨头，也不是从零起步的新造车企业，更没有什么可以适合参照的对象，所以，长安自己把要做什么想明白了才是最重要的。正如刚才朱总所说，企业的发展是一个不断完善的过程，只要在开始时看准了大趋势、找准了大方向，之后就应该大胆实践、摸着石头过河。如果长安当初没有下定决心实施战略转型，就不会有创新创业的1.0、2.0阶段，更不会有今天的3.0阶段了。其实转型过程中的很多具体问题是无法提前预料的，只有在转型中不断解决转型带来的问题，并且持续完善相关的具体举措，转型才能越来越接近成功。

汽车企业应掌握场景定义与资源整合两大核心能力

赵福全：下面让我们跳出长安的范畴站在行业的角度来讨论一些问题。本轮科技革命引发的汽车产品革命已经不是简单把车造好的问题，而是还要把车用好，这涉及到诸多相关因素。汽车企业仅靠自己的力量根本无法完全覆盖，因此必须与其他领域的各类企业融合创新、协同发展。刚刚你谈到长安和腾讯成立了合资公司梧桐科技，这就是一个典型的合作案例。

在原来产业封闭的时代，汽车企业的管理主要围绕自身的战略方向和内部的组织关系展开；而当前在产业日益开放之际，汽车企业的管理就必须覆盖到外部的资源，也就是需要通过新型商业模式来解决外部资源协同创新的问题。比如面向“软件定义汽车”，最底层的操作系统车企不太可能自己去做，而之前供应商提供的嵌入式软件又不能满足有效采集和处理数据的需求，为此车企就必须构建新型商业模式，借助外部资源来弥补自己的短板。所以我一直讲，未来汽车产业将进入生态化发展阶段，任何一家企业甚至一个产业都不可能掌控所需的全部能力，更不可能拥有整个汽车产业生态。但是企业必须关注生态发展、参与生态建设，依托自己的优势能力在生态里找准定位，成为生态中不可替代的重要组成部分。

在此想问你一个很重要的问题，你认为汽车企业未来应该如何拥抱汽车产业生态？以长安为例，你们的目标是成为产业大生态的主导者吗？你觉得今后传统车企自己应该具备什么核心能力？如何建立这些能力？又如何与相关企业合作来获得其他核心能力？

朱华荣：在长安的大战略里我们定义了两个关键要素：第一个是效率。为什么讲效率？因为现在长安相对产业巨头规模还比较小，想要和巨头们竞争就必须让自己发展得更快，别人用三年时间做出来的事情，我们就需要争分夺秒用一年半做出来。快速本来就是规模较小的企业更容易做到的，同时这也一直是中国企业的一种优势，并非车企巨头们想学就能学得到的。

第二个是软件。我们认为必须把软件打造成企业的核心竞争力，因为软件是未来形成产品差异化的关键。传统汽车技术包括材料、工艺以及集成等，是一步一步发展起来的，目前都已成熟，很难再实现跨越。相比之下，软件是汽车产品上的“新生事物”，有巨大的拓展空间，并且软件天然具备研发效率更高的优势，而传统车企巨头们对软件也并不擅长，这就给了我们超越的机会。比如UNI-T上的APA5.0超越了很多竞争对手产品的自动泊车功能，主要原因就在于我们自己掌控了软件。在产品上市之后，很多用户都询问这么好的功能是哪个供应商做的？而实际上供应商只提供了硬件，软件是长安自己开发的。这表明至少在软件方面，中国车企确实是有机会取得领先的。

至于说到传统车企必须掌控的核心能力，根据我们对未来汽车产业生态的理解，有两点可能是最重要的：一是定义使用场景的核心能力，车企需要以此提升自己的差异化竞争力；二是资源整合的核心能力，即在多元丰富的产业生态中通过构建新的商业模式，获得自己需要的资源。比如我们与腾讯合作，由长安率先来实现微信在汽车产品上的应用落地。其实在某种意义上互联网企业也需要转型，它们希望把传统互联网生态向工业互联网延伸，而汽车产业恰是工业互联网中最重要的领域之一，所以双方都愿意相向而行、深度合作。现在我们把长安的平台提供给互联网公司作为试验田，为其技术实现更广泛的商业化创造机会，而互联网公司则给我们提供优质的技术，使长安的产品保持领先，这样就形成了优势互补和良性互动的双赢局面。

赵福全：你提到软件是未来汽车产品的一个核心要素，同时也提到车企要和互联网等公司展开深度合作。不过我们都清楚，对于整车企业来说，汽车产品上的软件是不能无限制地开放给第三方企业的；但是反过来讲，如果软件开放程度不足，又会导致生态丰富性下降而影响产品的竞争力。所以车企围绕“软件定义汽车”必须确定一个基本原则，那就是既要实现高效、丰富的差异化，又要确保企业对核心软件的受控。

刚才你谈到长安和腾讯的合作，比如微信在汽车上的应用等，我感觉这主要还是从服务生态的角度展开的；而未来智能汽车还会有直接控制功能和性能的外部开发生态。对于这部分软件，一些整车企业正在涉猎，而像博世、华为这些新旧供应链企业也在探索，其中恐怕是有所重叠并存在竞争关系的。在一定程度上，我认为这涉及到未来汽车产品的核心know-how（技术诀窍）究竟由谁掌控以及掌控多少的关键问题。那么对于这种功能、性能开发生态中的分工，你从汽车企业的角度出发是怎样看的？未来车企在这方面应该掌握哪些内容？又该掌握到什么程度呢？

朱华荣：我认为，未来相关企业在这方面应该可以很好地进行分工。实际上，我们现在已经在讨论这个问题了，包括车企做什么？供应商做什么？供应商向车企开放什么内容？车企给供应商提供什么接口？就我个人的观点，我倾向于将这些功能中比较基础的软件部分交给博世、华为等供应商来做，但是与场景直接匹配的应用软件，尤其是对一些特殊性较高的场景，可能交给整车企业来做会更合适，因为这样不同车企的产品之间才能真正形成差异化。比如各家车企可以使用相同的操作系统，也可以使用相同的底层软件，但只要上面的应用软件不同，呈现给用户的汽车产品和服务就会有所差异。而且这应该也是最经济的一种解决方案，否则每家车企都去做自己的操作系统和底层软件，这是不现实的。

赵福全：你刚刚还提到，长安要想转型成功就必须做好智能科技，而智能科技的最终载体是芯片。前段时间李骏院士也说过，软件定义汽车，数据开发汽车，芯片制造汽车，同样强调了芯片的重要性。实际上，智能汽车使用的芯片既要解决算力的问题，也要解决算法的问题，更要解决如何支撑软件快速迭代的问题。最近我和很多企业都讲过，不要只看你现在的芯片能不能做好，还要考虑后续十年你的芯片能不能做好。未来如果车用芯片不能做到快速升级换代，建立在原有芯片之上的整个软件系统就可能面临全面落后的风险。那么，长安会自己做芯片吗？如果芯片外包给供应商，你觉得只是买来就行了吗？还是要设法形成一定的商业壁垒？在理想状态下，未来车企和芯片厂商应该结成一种什么样的关系呢？

朱华荣：长安会做一些芯片方面的工作，比如根据自己的需要进行部分芯片的设计等。实际上我们现在已经在这样做了，因为唯有如此，长安才能在智能科技上真正形成核心竞争力。但是我们所做的也仅限于根据汽车产品的需求来进行芯片设计，长安不会去制造芯片，这是一个基本原则。

基于长安这几年的实践，我们觉得这种自主设计、外包生产的模式是可行的，比如长安三电控制系统中的软件都是自行设计的，但制造全是外包的，因为在整个产业生态中有太多可以利用的优质资源，凡事都自己做在经济上不划算，在能力上也不可行。未来对于芯片长安将根据不同的情况，选择与供应商建立不同的合作关系：比如对于一些相对常规的电控系统，如整车控制系统、电池控制系统等，我们可能主要以直接采购供应商的标准芯片为主；而在智能交互等方面，我们就需要构建自己的话语权，这一类芯片除了制造以外，我们最终要自己进行定义和设计。据此，长安就可以分别选择能够满足我们不同需求的芯片供应商，作为深度合作的战略伙伴。

赵福全：今天你分享的观点都很有价值，我认为不仅阐明了长安汽车的战略思考，更可以为整个行业提供发展指南。像我们刚刚交流的芯片，在智能汽车中非常重要，同时车企此前又未曾涉猎，因此已成为目前业界普遍担忧的问题。尤其是长安战略转型的目标就是要成为智能出行科技公司，这在很大程度上与芯片息息相关。对此，长安的策略很明确：一方面自己不会去制造芯片，另一方面对于事关产品竞争力的芯片，必须掌控其定义和设计的主导权，并以此为原则与芯片厂商开展合作。这有点像车企与电池供应商的关系，绝大多数车企都不会自己制造电池，但很多车企与电池供应商的合作正在不断深入，开始进入到电池包、模组甚至电池单体的层面，以便更好地掌控电动汽车产品的性能。我认为，未来芯片可能会比电池更加重要，因为智能汽车的竞争力将越来越集中体现在软件和数据上，而软件和数据方面的表现直接依赖于芯片。从这个角度看，长安面向未来制定了清晰的芯片策略，可谓意义深远。

中国自主品牌车企迎来了后发赶超的历史性机遇

赵福全：应该说经过多年的努力，目前长安汽车已经取得了阶段性的成功。然而“一花独放不是春，百花齐放春满园”，如果只有一家自主品牌车企做得很好，而其他自主品牌都没有发展起来，那么中国汽车产业就没有真正做强。实际上，所有自主品牌都是中国产品形象的代表，就像现在国产汽车征战海外市场，只要有一家中国车企的产品做得不好，海外消费者就会觉得中国车都不行，特别是在单个中国汽车品牌的国际影响力还比较弱小的时候，就更需要我们共同进步以形成合力。

我曾经给汽车强国下过定义，其中具有世界级影响力的品牌和占据一定的全球市场份额是两个必备条件。为了实现这个目标，包括长安汽车在内的所有自主品牌车企应该携手共进，一起努力实现中国汽车品牌影响力和全球市场占有率的提升。我注意到，你也一直在呼吁中国自主品牌车企要加强联合。那么在你看来，中国自主品牌车企继续向前发展，应该怎样做才能取得更大的突破，真正成为在世界范围内具有竞争力的企业？或者说，你觉得未来十年中国车企应该如何把握产业重构的战略机遇，成功实现后发赶超？

朱华荣：我觉得当前就是中国汽车企业实现跨越式发展的大好时机。从国内来看，首先，主流自主品牌车企已经解决了基础的产品质量问题，不只是制造质量，也包括设计开发质量等，都有了很大的提升，具备了让消费者接受我们产品的基本条件。其次，这个时代又给自主品牌车企提供了超越的良机，因为汽车产品正处于由硬件主导向软件主导转变的过程中，在这些新领域里，我认为我们和世界一流车企的差距远没有传统领域那么大，其中不少领域处在了近乎相同的起跑线上。最后，在新一轮科技革命的影响下，汽车产品的用户群体、消费心理以及用车模式等都在发生巨大变化，由此产生了很多全新的差异化需求。特别是中国汽车市场不仅规模全球最大，而且对新事物的接受度也是全球最高的，这对本土作战的自主品牌车企非常有利。只要我们把产品和服务真正做好，就一定能赢得消费者的青睐，从而在市场份额和产品价位上取得质的突破。正因如此，我认为自主品牌车企必须加大力度坚决实施战略转型，以抓住本轮产业变革的历史机遇。

再从全球来看，中国自主品牌现在也到了在海外市场争取份额的时候了。为了实现更大的发展，自主品牌车企必须立足本土、开拓海外，而我说的开拓海外不再是像现在这样进行简单的汽车贸易，而是应该真正深耕全球大市场，实现研发、生产、销售、服务等一系列环节在海外的本地化。其实反过来看也是一样，中国的市场空间这么大，但本土化战略实施不到位的国际大公司，依然无法取得良好的业绩。因此，自主品牌车企征战全球市场也必须大力推进本地化布局，早日形成规模，不断降低成本，以提升综合竞争力。此外，满足海外市场的不同需求将促使企业形成解决问题的更强能力，进而反哺国内市场，帮助我们在中国市场实现突破。

赵福全：如果说自主品牌的出身可以叫做“命”，那么本轮科技革命带来的战略机遇就是“运”，由此我们就有了掌握自己“命运”的机会，这个机会一定要牢牢抓住。原来居于主导地位的硬件，国外车企已经有了几十年乃至上百年的积累，如果沿着这条赛道竞争，我们只能做到接近而很难实现超越；然而未来占据主导地位的将是软件，在这方面我们与国外车企的起步基本相同，这就使我们实现后发赶超成为了可能。同时正如你谈到的，过去几十年中国汽车产业取得的长足进步也非常关键，自主品牌车企已经把产品硬件做得相当不错了，这不仅是赢得消费者认可的前提，也是支撑未来软件创新发展的基础。更重要的是，在“软件定义汽车”的时代，消费者的关注点将大不相同，而中国坐拥全球最大且最活跃的汽车市场，这就为自主品牌车企发挥本土优势提供了广阔的空间。

当然，世界顶级的汽车公司一定是全球化的企业，自主品牌车企也不能一直满足于在中国市场和别人较量，那样即使做得再大也不是真正的世界强企。因此中国车企必须走出国门，而且新时期的走出国门必须有新的内涵，只是进行国产汽车的海外贸易或者在发展中国家建一个CKD(CompletelyKnock Down全组件加工)工厂已经不够了，自主品牌车企必须从品牌建设和本地化运营的角度进行海外深耕，这样才有可能成为拥有全球品牌影响力和市场份额的强大企业。

最后一个问题，目前长安的第三次创业已经取得了阶段性成功，现在又到了企业进行“十四五”规划的时候，而要想做好“十四五”规划就不能不考虑“十五五”的发展。从你的角度来说，肯定希望长安能在“十四五”期间取得更大的成绩。那么，长安汽车“十四五”的发展目标是怎样的？你们准备如何实现这个目标，进而打通从“十四五”到“十五五”的未来十年？十年之后可能你我都退休了，不过到那个时候，我们或许还可以再做一次专场对话，一起回顾一下你是如何实现十年前自己给长安提出的目标的。这也正是我们这个栏目见证中国汽车产业和汽车人奋斗历史的意义所在。

朱华荣：就“十四五”而言，长安将继续沿着第三次创业的大方向，加速向智能出行科技公司转型。而在这个大方向之下还有一系列的具体方向，包括智能产品、新能源产品等等，这些都是未来长安将会坚定不移推进、持续不断细化的工作。此外，我们还会进一步拓展汽车后市场、拓宽产业布局，以增加自己面向未来的收益来源，这其中，最重要的还是要牢牢抓住本轮科技革命和产业重构带给汽车企业的新的收益机会。

展望未来，我希望通过成功转型，长安能够在中国市场拥有稳固的地位，并以此为坚实的基础，支撑我们更有信心也更有力量地走向海外，使长安品牌能够在世界范围内立足。其实“打造世界一流汽车企业”是长安一直未变的目标，最终，我们希望能够早日进入到世界车企TOP10之列。我们认为，只以打造中国一流汽车企业为目标是不够的，长安必须以打造世界一流汽车企业为目标，唯有如此，我们才能赢得长期生存和发展的空间，并且这个目标一定要在2030年前实现，否则后面很可能就再也没有机会了。

赵福全：谢谢华荣董事长！时间过得很快，朱总的分享让我对长安汽车有了更深的了解，也引发了我的很多共鸣。记得四年前与你在这个栏目的交流，主要是围绕长安的基本功包括人才、技术等展开的；而今天我们再次对话，从产品创新出发探讨了一系列新的话题。实际上，产品创新不是孤立的，其背后不仅需要企业战略的支撑，更需要企业在战略落地的过程中有效解决研发、采购、生产、销售和服务等一系列问题，最终产品才能真正满足市场的需要。

朱总认为，经过三十多年的努力，长安已经奠定了良好的硬件基础，现在完全有条件而且必须抓住千载难逢的历史机遇，把软件做好。为此，长安从整个企业的战略转型出发，采取了组织架构调整、人才工程创新等一系列具体举措，目标就是要成为智能出行科技公司，通过软件技术的应用，不断提升用户的满意度。朱总也谈到了长安的一号工程，我原以为这是指长安最重要的一个项目，今天才知道是专门研究用户的工程，这足见你们对用户需求的重视程度。我相信，从朱总的分享中各位网友可以看出，长安不仅有清晰的转型战略，更有具体的转型措施。在转型的过程中，长安并不是把所有事情都想清楚了才开始行动的，而是看准了大方向就果断前进，并在实践中不断完善自己的转型战略，优化自己的转型战术。长安的第三次创业即创新创业也是经历了1.0、2.0阶段，才做到了今天的3.0阶段，并且后续还会有4.0阶段。

实际上，企业要做出一款热销产品并不难，难的是持续多轮产品不断受到用户认可，这样企业才有机会成为长盛不衰的百年老店。在这方面，朱总认为科技创新能力始终是立企之本，企业必须坚持大力度的研发投入，这也是长安高层的集体共识，并已列入到公司的管理原则，甚至逐渐成为企业文化中共同的价值观。由此，在长安“加大研发投入、加强技术创新”就不仅有了制度保障，更浸透到每个员工的血液里，从而为企业的长治久安奠定了坚实的基础。

此外，朱总还分享了对中国自主品牌车企未来发展的判断。朱总认为我们在硬件基础上已经过关了，同时又迎来了“软件定义汽车”的赶超良机。在新一轮科技革命驱动产业全面重构的前景下，要打造优秀的汽车产品，硬件只是必要条件了，这无形中相对削弱了传统车企巨头的优势；而软件则成为了充分条件，在这方面中外车企的起点基本相同。此外，中国消费者对软件带来的新体验有更高的期待，他们对汽车的追求将越来越倾向于好玩、炫酷的乐趣，而非身份、地位的象征。这对于本土作战的自主品牌车企来说无疑是历史性的重大机遇。而且这个机遇自主品牌是可以把握住的，长安的实践就是最好的证明。我想长安UNI-T的热销，特别是成功争取到原来合资品牌的消费群体，不仅让长安自身增强了信心，也坚定了所有自主品牌车企的信念：那就是只要打造出满足用户需求的汽车产品，就一定能够赢得消费者的认可和青睐。

实际上，我觉得企业发展得快一点或者慢一点还在其次，最重要的是必须走在正确的道路上。而长安的前进方向，我认为是正确的。在此前提下，你们就可以大胆地加快转型，争取早日实现自己的目标。刚才朱总谈到，长安的目标是成为世界前十的车企，因为只有这样，长安才能在全球汽车产业格局中真正占据一席之地。对此，我非常认同。中国市场虽大，但海外市场更大，如果一直只守在本土市场，自主品牌车企的竞争力终究是有限的，最后也不可能走得太远。当然，那些连中国市场都没有做好的企业，说要走向世界是没有意义的。说到底，自主品牌还是要不断苦练内功、持续提升实力，这样才能抓住历史机遇，最终成为世界级强企。

最后，祝愿长安汽车在华荣董事长的领导下，越做越好！

朱华荣：谢谢赵教授。

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