本文根据凤凰汽车“赵福全研究院”高端对话栏目第59专场，赵福全教授与小鹏汽车联合创始人兼总裁夏珩的深度对话整理而成，共分上下两集发布，以下为下篇：

要点摘录

新造车企业也要避免思维固化和形式主义

智能汽车要做好超算平台、数据中心和运营能力建设

智能控制能力是最重要的核心竞争力

组织架构和企业文化支撑企业高效运行

未来车企对供应商要有不同的定位和管理模式

智能电动汽车走向国际化或比传统燃油车更有优势

对话正文

新造车企业也要避免思维固化和形式主义

赵福全：您与何小鹏董事长两个创始人之间关系融洽，其他互联网人和汽车人也越来越能相互理解和有效协作，这对公司健康发展是至关重要的。不过，这样会不会又导致何总越来越失去互联网思维，而你越来越失去传统汽车的理念呢？如果出现这种变化，到底是好还是坏？

夏珩：赵老师提醒得很对。一方面，每过一段时间，我就会对自己强调一遍：质量是企业的生命线，汽车产业的基本规律不容违背。另一方面，今后小鹏汽车还会不断地引入新人才，为公司输入新鲜血液，这些新人往往会带来一些新想法，同时也包括一线同事们的意见，我们要始终保持开放的心态，认真听取和吸纳，切不可形成新的固有思维。因为一旦僵化理解互联网思维，僵化理解创新，就会形成新的形式主义。

何小鹏和我分享过一句话，“我们一定要反对新的形式主义”，我觉得非常正确。不能因为老板是互联网人，就把互联网思维当成绝对真理，谁都不敢反对；也不能说任何方面都必须创新，其实很多时候是不需要甚至不允许创新的。比如把冲压流程创新了，怎样保证品质呢？实际上，汽车制造领域有非常成熟的技术和经验需要我们学习，不要总想着开辟新路，就像精益生产，只要学得更深入一些，做得更到位一些，这本身就是进步。

赵福全：这个观点很重要，企业无论发展到什么阶段，都需要时刻避免陷入僵化。小鹏汽车作为新造车企业，一定要有自己的创新之处，但也不能为了创新而创新，而是要以产品最终满足消费者需求为目标来创新。同时在创新过程中，汽车人和互联网人都应该有自己的坚持。夏总基于自己在传统车企的经验，要坚持把产品打造好，绝对确保质量；来自互联网行业的何小鹏董事长则带来了新的理念，要坚持以第一性原理来识别和满足用户需求。实际上，购买汽车的客户和使用汽车的用户是完全不同的，未来有些用户可能只使用而不拥有汽车，为此车企必须建立用户思维，重新思考用户的需求究竟是什么以及如何满足。而汽车人和互联网人各自的坚持其实也是一种磨合，最终使大家逐渐都能站在对方的角度来思考问题，甚至不再分得清彼此，这对企业的经营和发展是非常重要的。

同时，企业思维和理念的更新永远没有止境，在产业日新月异的今天，更要不断吸收外部的新思想。说到底，企业最终不是与自己竞争，而是要战胜对手，因此在内部究竟谁对谁错并不重要，重要的是如何不断提升产品竞争力。对于新造车企业来说，必须做到该坚持的坚持，该创新的创新，该学习的学习，该接纳的接纳，只有这样才能抓住产业重构的机会，逐步形成智能汽车超越传统汽车的吸引力。也就是说，今后汽车产品要常用常新，车企的理念也要常干常新。为此，企业领军人必须站得高、望得远、想得清、看得准，这非常挑战领军人的眼界和判断。

今天和夏总的交流让我再次感受到，拥抱新一轮科技革命带来的产业全面重构，把车造好始终是基础和根本，但只是造好车已经不够了，今后还要把车用好。要用好车就需要智能化网联化，因为唯有如此才能使汽车不再是没有温度的机械工具，而是成为帮助人、解放人、理解人的贴心伙伴，并且常用常新、越用越好，最终能够以千人千面、千车千面来满足消费者的个性化需求。到那个时候，一款硬件不变的汽车，消费者用过几个月之后就与之前大不一样了，让人感觉越来越顺手、越来越体贴。在我看来，这就是我们打造智能汽车的终极目标，也是智能汽车需要遵从的第一性原理。

当然，不管汽车今后如何智能，首先依旧是一款车。所以传统汽车知识并不是没用了，车还是要造得可靠才行，各种道路和环境测试都不能缺少，要有足够里程的耐久测试，要有三高（高温、高原和高寒）试验。再智能的车也要满足汽车基本的使用要求，开到海拔高的青藏高原能够正常行驶，在冬季零下四五十度的黑河也能正常使用，这些要求不能因为是智能汽车了就可以忽略，否则智能汽车就不是强大的“智能机器人”，而是无用的“智能稻草人”。在此基础上，汽车再实现智能化，形成自我进化的能力，使自身具有生命力，这样才能赢得未来消费者的青睐。

智能汽车要做好超算平台、数据中心和运营能力建设

赵福全：下面我们谈谈软件定义汽车。你认为软件定义汽车到底是指什么？这里的软件都包括哪些？其核心是软件架构，还是车载操作系统？你多次提到智能手机，未来智能汽车上也会出现类似智能手机的安卓系统吗？企业基于硬件开发软件定义的汽车，具体需要形成哪些能力？

夏珩：我认为软件定义汽车最关键的是，汽车的硬件及电子系统都可以被软件控制和定义，包括行驶、转向、制动等系统，也包括车身及座舱相关系统如车门等。为了实现汽车硬件及电子系统被软件控制和定义，需要在三个维度上开展工作：第一，对汽车硬件进行重新设计，即面向软件定义汽车来进行匹配性开发，在重要的地方布点，搭载相应的传感器和执行器，随时了解硬件信息并对其进行控制。第二，铺设“信息高速公路”，为此要构建崭新的汽车电子电器架构。第三，配置智能CPU和域控制器，形成基于人工智能的复杂运算能力。这三个维度是软件定义汽车的基础，改造后的硬件、高速的信息通道和智能的汽车大脑缺一不可。

对于小鹏汽车来说，我们正在致力于在这三个重点方向上实现突破：

一是超算平台。我们认为，超算平台对于发展智能汽车具有非常重要的价值，将为智能汽车提供关键的“脑力”支持。因为智能汽车及其运行的环境高度复杂，对计算能力的要求不断激增，未来如果没有强大的超算平台，根本无法支撑智能汽车的进步。这也符合互联网产品开发的规律，即硬件更新的速度永远跟不上软件迭代的速度。我们作为普通消费者也能感受到这一点，比如智能手机刚买来的时候运行速度是很快的，可是往往过了一段时间就会慢下来，因为软件迭代更新得太快，各种新的APP很快就让手机的计算能力难以应付。相比于手机，智能汽车需要处理的数据量更庞大，其计算能力也必须更强，所以超算平台的开发对于智能汽车至关重要。令人高兴的是，目前李骏院士、李克强教授等专家都在开展这方面的相关研究，希望今后有更多的有识之士关注这一领域，使我们能够拥有越来越强大的超算平台。

二是数据中心。要想做好软件定义汽车，我们必须拥有大量的数据和强大的数据处理能力。现在很多人都在谈大数据，好像是一个新事物。实际上企业本来就涉及到很多数据，只是此前没有进行有效的收集、梳理和分析，自然也就没有办法使用数据来创造价值。为此，小鹏汽车设立了专门的团队，对数据进行规范化的收集、梳理、存储、分析和运用，致力于从数据中挖掘出更多有价值的信息，并应用到产品的持续迭代优化中。

三是运营能力。何小鹏曾经讲过，“智能汽车的核心不在于制造，而在于运营。”试想智能汽车怎样才能产生价值？怎样快速迭代从而不断优化？数据应该怎样搜集，又该怎样处理？应用数据之后怎样才能触及用户？这一系列问题的答案都指向运营能力。相比于传统汽车，智能汽车在维修、保养和使用服务上都将有巨大的改变。而我们必须通过一定的媒介才能实现这些改变，并使其真正抵达用户，这个媒介就是运营能力。现在已经可以看到一些新造车企业展现出的新特点，比如特斯拉的远程诊断，蔚来汽车的用户服务等，小鹏汽车则在运营体系的智能化方面很有特色。我们在运营能力上已经做了很多工作，不过我们自己觉得还不够，今后还有很长的路要走，需要继续加倍努力。

当然我们强调运营能力，并不是说汽车制造就不重要了。正如前面讲到的，无论开发什么汽车，制造始终是基础，就像人的呼吸一样是必备的条件，只不过这一点对于传统汽车和智能汽车来说并没有差别，也就无需特别强调了。我们想表达的是，如果没有相匹配的运营能力，未来的汽车产品就根本称不上是智能汽车，只是功能更多一些的传统汽车而已。

智能控制能力是最重要的核心竞争力

赵福全：对于智能汽车来说，并不是制造不重要，而是只有制造不够了，制造和运营分别是必要条件和充分条件。对此，我非常认同。之前我与何小鹏董事长也单独交流过，他说小鹏汽车致力于打造智能汽车，坚持以智能作为企业的发展方向。所以你们不会自己做电池，电池采购就可以了，而且供应商应该比你们做得更好。在你们看来，电池只是基本条件，更重要的是智能化能力的建设。

不过智能是一个很大的概念，需要各种不同的能力。对整车企业来说，既涉及EEA（电子电器架构），又涉及CCA（计算与通信架构），同时没有可靠的硬件提供支撑，软件也不可能发挥作用。但是企业显然不能样样都做，再大再强的企业也没有能力包揽所有该做的事情，因此必须“有所为，有所不为”。那么你觉得在软件定义汽车的时代，以智能汽车为目标的小鹏汽车，应该选择什么作为你们最核心的能力？如果聚焦到一个圆心，这个圆心在哪里？后续围绕这个圆心又该如何把企业能力的圆圈逐步扩大呢？

夏珩：如果只选一项能力，我认为应该是智能控制能力。这主要涉及软件，同时也涉及顶层的硬件，例如电路板的设计等，但不包括芯片等底层的硬件。目前阶段我们不会自己做芯片，而是要与芯片企业深入合作。

赵福全：你们以智能控制为最核心的能力，同时自己不做芯片。但是算力是由芯片决定的，算法也集成在芯片上。如果只是和芯片企业合作，难道你们不担心失去主导权吗？有没有可能会受限于合作伙伴提供的芯片，又或者他们把开发好的芯片及系统卖给其他企业呢？

夏珩：我觉得这应该不是太大的问题。我想，做任何事情首先还是要考虑如何实现共赢。一方面，客观上我们自己不具备芯片方面的能力，而这个领域有非常强大的供应商可以合作。另一方面，实际上整车企业在软件开发和电路集成设计等方面已经积累了很多know-how，这些整车层面的控制技术，也不是高通、英伟达等芯片企业所能做的。

我们关注的核心主要还是软件，与智能相关的软件肯定要自主研发。而硬件要看具体的情况，有些也要自主研发，有些则要与合作伙伴联合开发。对于芯片和电池等涉及很深专属技术的硬件，目前还是利用能力更强的合作伙伴来做，而不是垂直整合，每个环节都自己做。

我还想提及一点，除了智能本身之外，我们还特别关注智能汽车的颜值。可以看到，高科技智能产品的颜值都很高。如果颜值不够，就会影响消费者对我们产品定位的认知。小鹏汽车成立以来一直投入很大精力来打造产品颜值，并以此为目标不断加强我们的造型设计能力。像P7车型的造型设计就完全是由我们自己的团队完成的，目前在市场上的反响还不错。

与燃油车相比，不搭载传统动力总成的智能电动车在颜值设计方面有更多创新的空间，例如格栅变化、轴距和车长关系调整等，此外布置诸如雷达、摄像头等新硬件也会给设计带来变化。接下来我们会把各款车型都打造成具有智能电动车特色的产品，力争将小鹏汽车的颜值提升到新的高度。当然，汽车是各方面综合平衡之后的产品，还有很多重要的基础性能必须考虑，比如整车的加速性能、NVH（噪声、振动与声振粗糙度）性能等。刚刚我只是强调，小鹏汽车对于智能和颜值这两点更重视。

赵福全：实际上支撑产品核心竞争力的关键要素有很多，像资源配置、组织架构、产品开发流程、商业模式等对企业来说都非常重要。而夏总在谈到小鹏汽车的核心能力时认为，最重要的还是智能化。同时你也谈到了产品颜值，其实汽车作为大众消费的商品，无论智能与否，颜值都很重要，而夏总强调的是小鹏汽车的颜值要体现出智能电动车的特色，这实际上又回到了智能化上面。可见，你们选择智能化作为发展方向的决心是多么坚定。

在我看来，未来智能汽车的核心竞争力需要同时围绕支撑智能化的软件和硬件来打造。智能汽车和智能手机最大的差别就在于，前者不仅有类似于后者的应用服务生态，更要有针对汽车功能和性能的开发生态。汽车功能性能开发生态不只是电子电器架构的问题，也不只是计算通信架构的问题，而是要让制动、转向等硬件能够与软件有效互动，接受软件的“指挥”，并基于软件的升级而得到优化，否则智能汽车是不会有竞争力的。而这些硬件的在线控制又涉及到车辆的安全性，所以难度是很大的。

那么，目前小鹏汽车围绕智能功能的开发人员中，软件和硬件人员的比例是怎样的？你预计五年之后比例会有什么变化？

夏珩：目前，我们参与自动驾驶和车联网开发的相关研发人员大约占研发人员总数的40%。我估计五年后的比例应该还会维持在这一水平上，即智能板块的研发人员占比约为30%-40%。

组织架构和企业文化支撑企业高效运行

赵福全：与传统车企相比，你觉得小鹏汽车在内部组织架构、人员分工、汇报关系等方面有什么特色？

夏珩：我们主要有三个特色。第一，与传统车企不同，我们有一些类似于“直辖市”的部门。比如智能部门，在传统车企的组织架构中通常会隶属于整车或者电子电器部门，而在小鹏汽车，智能部门是直接与很多核心部门并列的，也就是说在组织架构中位置更高。

第二，相对于传统汽车企业通常更侧重专业部门的矩阵式管理模式，我们采用的是项目式管理模式。当然传统汽车企业也有项目式管理，但是小鹏汽车的项目式管理用得更普遍，更强调项目打通各个专业部门的作用。此外，我们通过各种项目打通的业务范围也更广，除了打通汽车和互联网之外，还牵涉到充电设施建设、出行服务运营等，甚至还包括了与政府的合作。小鹏汽车是新创企业，很多工作对我们来说都是全新的。在这种情况下，采用这种项目驱动的管理模式，就是要以结果为导向，拉动不同专业的员工共同参与，尽可能快速地实现目标。这可能也是我们的特色之一。

第三，小鹏汽车对企业文化建设非常重视。作为联合创始人，每年我都会给一定级别的同事进行企业文化培训。实际上，越是偏重项目管理的组织，对于企业文化的要求就越高。因为现在工作需求的变化太快了，公司不可能从年初就确定好每个员工各自要做什么工作，很多时候往往是某个员工正在做一项工作时，就必须打断他，让他立即转去做其他工作。遇到这种情况的时候，员工心中对企业文化的认同就会起到关键作用。所以从我们创业开始，何小鹏就一直强调企业文化建设的重要性。

回想我原来在传统车企工作的时候，也知道有企业文化建设，但总体上感觉是和人力部门的工作混在一起的，主要就是员工福利、文体运动等。而在带有互联网基因的小鹏汽车，企业文化是要接受考核的重要指标之一。我们对员工的考核中，企业文化的权重占30%。最初时我也不太理解，后来发现很多互联网企业其实都是这样做的。

而且小鹏汽车的企业文化评价不是上级凭主观印象给下级打分，而是设定了可考量、可执行的具体考核项。我们认为，只有建立了具有实操可行性的评价方法，才能准确鉴别员工是否符合公司的价值观，是否认同公司的文化。对于符合公司价值观的员工，就要正向激励；而对于不符合公司价值观的员工，就要负向激励，甚至可能判定不适合继续在小鹏汽车工作。也就是说，企业文化建设要落地是有“技术含量”的，这一点可能传统车企总体上关注得还不够。小鹏汽车花了很大的精力来进行企业文化建设，同时很多的重要流程也都与企业文化相关，目的就是要通过企业文化把整个公司的力量有效地凝聚起来。

赵福全：互联网基因确实与汽车行业不同，有一些精髓需要我们认真体会，像对员工价值观的管理，对员工使命感的培养，就很值得我们借鉴。也唯有如此，企业上下才能同心协力、攻艰克难。实际上，这也和企业的组织架构有关，传统车企大多是典型的金字塔式架构，各个层级和不同部门之间泾渭分明，其优点是职责明确、分工精细，但相对而言也容易出现墨守成规和协同困难的问题。在传统车企中，高层管理者或者上下级之间为了一件事情激烈争论的情况通常比较少见，而如夏总所言，互联网公司有很大不同，很多时候大家都把就事论事的争论视为合理的工作方式之一。这既和企业文化有关，也和组织架构以及相应的权力分配关系有关。

未来车企对供应商要有不同的定位和管理模式

赵福全：刚才谈到了小鹏汽车的内部特色，那么你们的外部模式又有哪些不同？我们知道，汽车上60%-70%的零部件都是采购来的，每一款车型涉及到几十家甚至上百家供应商。在打造智能汽车的过程中，除了基本的成本、质量要求外，小鹏汽车对供应商还有哪些需求？你们和供应商的关系有哪些变化？将来能否真正成为彼此的战略合作伙伴？前面你谈到，超算平台对智能汽车非常重要，这肯定不能靠小鹏汽车自己来打造。像这类新增的关键系统及部件，其供应商的角色和原来相比有没有差别？

夏珩：应该说在供应链管理上，我们90%以上的精力还是花在了质量管理、采购管理和账期管理等方面，这些工作与传统汽车企业相比并没有什么不同，在此就不赘述了。我想讲讲小鹏汽车在供应链管理过程中的感受和体会。

第一，对于新创企业而言，供应商的信心管理至关重要，这也是我们初期感觉非常困难的地方。我们刚开始创业的时候，供应商对小鹏汽车完全没有认知，因此让供应商对我们的造车意愿和能力建立信心就变得极为关键。为此，我们经常邀请重要的合作伙伴来参加公司的活动，目的就是要加强与他们互动，增强他们的信心。如果我们要打造行业领先的自动驾驶系统，没有供应商的全力支持，是很难做得到的。事实上，有实力的一级供应商都有很多整车客户，即使传统车企的订单可能都做不完，现在又有了这么多家新造车企业。而供应商与车企合作需要很大的投入，同时还要考虑工作量的波峰波谷问题，不可能按照和所有整车企业都合作来招人，那样后续如果合作项目减少了又该怎么办？所以，优质供应商对整车合作伙伴是要进行评估和选择的。特别是芯片等一些新兴领域的供应商很强势，几乎所有整车企业都要寻求与其合作。所以，新创企业必须全力以赴做好信心管理，争取最大限度地得到供应商的支持。

第二，与供应商有效合作还需要进行文化管理。整车企业有自己的文化，供应商也有自己的文化，必须寻求两者之间的共同点和平衡点。核心就是要建立平等、合作的文化氛围，而不是以整车企业的身份“压迫”供应商，这样供应商才能以更加积极和投入的方式与我们合作。

第三，整车企业还应探索构建与供应商的新型合作模式。在产业重构的新形势下，主要由于所处层级和技术能力的不同，供应商已经出现了两级分化。其中一部分供应商下沉成为代工厂的角色。我相信不仅小鹏汽车，其他打造智能汽车的企业也都会感受到这一趋势。以前整车企业向供应商支付开发费和模具费等，由供应商完成相应的零部件开发工作；而现在开发智能汽车时，很多原本由供应商负责的零部件设计工作必须由整车企业自己完成，由此小鹏汽车对这部分供应商就采用了代工管理。也就是说，我们完成设计，然后告知相关供应商所需零部件的要求和数量，供应商只负责生产，甚至他们用到的下一级配件也由我们购买或指定。这就与传统的供应商管理模式完全不同了。

以前车企打造一款车型，直接涉及到的供应商大约有两三百家，而现在小鹏汽车的供应商远远不止这个数量。这是因为以前很多零部件是以总成形式整体采购来的，在整车企业的采购管理系统中只视为是一个零部件，而现在很多零部件是拆分采购的，这样零部件及其背后供应商的数量自然就变多了。比如中控大屏、电池包等，我们要自己完成设计开发，然后分包给很多二级供应商进行生产。很多与智能相关的总成，由于不再有整体供应商，所以都必须采用这种代工方式来处理。我觉得这也是小鹏汽车与传统车企相比一个重要的不同之处。

与此同时，另外一部分供应商则成为了我们的战略合作伙伴，在各个维度与我们展开密切合作，不只是生产零部件，也不只是设计零部件，甚至还会参与到我们的企业运营和业务管理中来。比如电池方面的合作伙伴，现在就参与到我们的售后服务环节。传统汽车的发动机修理大多是由整车企业处理的，很少让供应商直接负责，可能只有一些大客车发动机的维修存在例外。而现在的电池维修，整车企业其实是做不了的，所以我们就与电池供应商结成战略合作伙伴关系，让供应商直接负责。小鹏汽车现在有一批类似电池供应商这样的战略合作伙伴，双方在质量、成本、商业模式等层面共同探索和努力，真正形成了一荣俱荣、一损俱损的利益共同体。应该说，这在传统车企也是比较少见的。

赵福全：随着汽车智能化的不断发展，车企必须掌控核心软件和一部分关键硬件，自己完成相关的设计开发工作，这样一部分供应商的研发角色就被弱化了，逐渐成为车企的代工厂。但另一方面，“汽车新四化”相关的很多新兴领域都有很高的技术门槛，车企能做的工作其实非常有限。在这些领域，车企就不能只把相关供应商视为供货者，而是要使其真正成为自己的战略合作伙伴。

智能电动汽车走向国际化或比传统燃油车更有优势

赵福全：最后一个问题，无论新造车企业还是传统车企，最终都希望能够具备全球范围内的竞争力。我记得与何小鹏交流的时候，他就说，中国车企和国际企业最大的差别是，国际车企起步时就想做全球的公司，而中国企业更多定位于做中国的公司。

我想小鹏汽车肯定是以国际化发展为最终目标的。不过我一直在讲，智能汽车必须与所处的应用场景高度匹配才能提供最佳解决方案，因此将呈现出日趋明显的区域主导特性，并且智能化程度越高，汽车对区域性文化和生态的依赖性就越强。这种情况会不会让小鹏汽车未来的国际化之路变得更难？但是如果不走出国门，那就永远无法成为世界级的企业。在智能汽车的时代，如何实现国际化可能对于所有的汽车企业来说，都是一个现实的挑战。对此，新造车企业应该如何有效应对呢？

夏珩：赵老师有丰富的国际化经验，您对国际化肯定有着非常深刻的理解。对您的这个问题，我是这样看的。

首先，我们必须想清楚到底该不该走国际化这条路。当今世界地缘政治复杂、逆全球化趋势凸显，反智主义和民粹主义抬头，似乎再讲国际化有点不合时宜了。包括我们在纽交所上市的时候提到国际化，都有人觉得是一股“逆流”。但是小鹏汽车自成立之初就有自己的国际化愿景，因为我们希望能够服务到更多的用户。这实际上也是领军人何小鹏的愿望，应该说他是一位颇具勇气的梦想家，他经常讲，人因为梦想而伟大。他有很多宏伟的企业愿景，国际化也是其中之一。所以无论有多困难，我们从骨子里是想做、要做国际化的。

其次，我们必须想清楚中国企业面向国际化发展的优势和劣势。正如赵老师讲的，国际化往往是与本地化关联的，比如麦当劳来到中国，只有让中国人接受才能算成功的国际化，反过来说，这也是麦当劳在华的本地化过程。从这个角度来讲，我觉得不必太过担心中国车企未来的国际化。众所周知，中国互联网和智能手机等产业的国际化都做得比较成功。像何小鹏以前做UC的时候，在巴西、印度、俄罗斯等国的市场份额都超过了谷歌，做到了第一名；即使在美国，也做到了第二名。这个过程中，各个国家和地区都有不同的法规标准，比如不能上传某些数据，有些研发资源必须放在当地等等，但我们的企业都应对得很好。我到欧洲时也问过一些朋友，他们对中国产品的看法大都比较正面。他们认为，像小米手机、大疆无人机等中国的智能产品都非常不错。所以，对未来中国智能汽车走出国门，我们也应该抱有信心。

最后，我们可以看到，发达国家比如欧洲市场上的产品与国内的产品相比，在智能化程度和续航里程等方面其实已经有了一定的差距。所以一些在国内相对一般的产品，销售到国外时也能得到不错的评价。今后中国的智能电动汽车进军欧洲，应该是很有竞争力的。实际上我认为，从产品力的角度出发，智能电动汽车走出国门反而会比传统燃油车更有优势。至于您刚才讲到的区域性要素，像地图、导航等确实依赖于本土资源，不过其实也可以借鉴互联网和手机公司的方法去做好。现在华为、TikTok等在海外受挫，并不是产品力本身的原因，而是受到了地缘政治因素的影响。对于这些企业无法左右的外部因素，我们当然也要预作准备，但同时我们更需要先把自己可以主导的事情做好。

赵福全：谢谢夏总，一个半小时的交流，感觉意犹未尽。新一轮科技革命带来了新的生产力，汽车产业在此前一百多年发展历程中形成的传统生产关系，已经不再适应时代的需要，到了彻底变革的时候了。在此过程中，无论企业还是个人，都有太多的机会，也有太多的挑战。

夏总作为科班出身的汽车精英，在传统车企历练过多年，之后和何小鹏董事长一起创业，打造出一家初露锋芒的新造车企业。应该说，小鹏汽车经过几年的努力取得了不错的成绩，当然在前进的过程中也难免会遇到一些波折或争议。而通过夏总的分享，我们可以感受到，小鹏汽车对汽车产业的理解是清晰的，那就是绝不能因为所谓的互联网思维，就忽视了汽车产品固有的质量、成本及可靠性要求。不管今后汽车如何智能，这部分属性都是必须坚持的。

与此同时，小鹏汽车又认为汽车产品必须有所创新和改变，尤其应该借鉴互联网关于产品快速迭代和关注用户体验的成功经验，而不是一味地靠硬件功能和性能指标来打动消费者。在智能汽车的时代，广大用户一定希望汽车产品能够常用常新、越用越好，随时都有新的优化，不断匹配自己的个性化需求，而不是像现在的汽车产品这样，十年下来软硬件都一成不变。这将是整个汽车产业未来发展的大方向。

正因如此，小鹏汽车坚定地选择智能化作为自己的发展方向，并已经在技术研发、组织架构、内部管理模式、外部合作模式以及企业文化建设等方面，初步形成了自己的特色。在我看来，新造车企业的这种尝试，无需争论是对是错。就整个产业而言，这种创新尝试本身就是重要的贡献。而这一系列创新最终都将在产品竞争力上得到体现，并接受市场的检验。

在传统车企里，夏总是年轻的汽车人；而在互联网造车新势力里，夏总无疑又属于老汽车人，这两种身份的有效组合，恰恰为更多汽车同仁转型发展提供了很好的案例。我想，多年之后回顾我们今天的交流，大家可能更会感到，夏总的分享不仅带给新造车企业以启迪，同样也帮助传统车企扩宽了思路。实际上，面对未来越来越激烈的竞争，我们比以往任何时候都更加需要汲取创新思想的养分。

应该说，小鹏汽车到目前为止一直走得比较扎实，现在公司成功上市，得到了资本市场的认同，这是令人鼓舞的。当然我一直认为，汽车产业是马拉松比赛，必须在每一天做对每一件事，才能逐步接近成功的终点。最后一定要在消费者心目中建立起特色鲜明的品牌形象，使消费者能够与企业及其产品产生情感共鸣，而不是趋向于“你有我也有”的同质化。同质化太过严重，正是传统汽车产品无法令消费者满意的重要原因之一。而智能化恰恰可以为实现充分的差异化提供支撑，通过千人千面和千车千面，让用户享受到个性化的贴心体验和服务。

最后，祝愿小鹏汽车能够越走越好，不断取得更大的成绩，也为中国汽车产业成功拥抱本轮产业变革做出更大的贡献。谢谢夏总的分享！

夏珩：感谢赵老师！谢谢各位网友！

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