本文来源：凤凰汽车 2016-05-02

2016年4月25日，北京国际汽车展览会开幕，凤凰汽车作为官方合作媒体对本届北京车展进行全程报道。凤凰汽车与清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全共同推出行业策划《赵福全研究院》。第六季《赵福全研究院》力邀力邀奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃、蔚来汽车创始人兼董事长李斌和长城华冠董事长、前途汽车董事长陆群。我们更希望看到这样的企业家组合能带给我们什么样的行业新思考。以下为赵福全对话蔚来汽车创始人兼董事长李斌的访谈实录。

赵福全：凤凰汽车的各位网友，大家下午好！欢迎来到北京车展凤凰汽车《赵福全研究院》高端访谈栏目，现在开始今天下午的第二轮访谈。非常荣幸我们请到了蔚来汽车的董事长、创始人李斌。

李斌：各位网友，大家好！非常高兴能够参加赵老师的访谈栏目。

赵福全：最近这段时间尤其是自去年以来，互联网企业参与造车的势头火热。而一方面，传统汽车企业往往觉得互联网企业不够懂车、难以造出好车；另一方面，互联网企业又认为传统汽车企业的造车理念已经过时了，无法满足90后、00后新生一代的需求。目前，越来越多的互联网企业跃跃欲试，已经或者正在筹谋进军汽车产业。互联网与汽车，究竟是颠覆、融合、还是重塑？这其中也一直不乏争议。

应该说，中国汽车产业当前确实处在非常特殊的历史时期。能源、环境、拥堵、安全等问题，给我们带来了巨大的压力，而且这种压力在中国又显得特别突出。同时，以互联网为代表技术的新一轮科技革命，对传统制造业产生了很大的冲击，正在引发产业的转型升级和生态重塑，这种趋向在德国体现为“工业4.0”，而在中国就是“中国制造2025”。

在这种情况下，互联网造车在中国、美国等国家风起云涌。例如，Google无人驾驶汽车的研究很早就已启动，苹果的造车计划也渐渐浮出水面，中国的很多互联网及通信企业也都在进行尝试。包括一些原本在互联网领域赚了很多钱，也有机会获得更好发展的企业，现在也义无反顾地投身到造车事业中来。蔚来汽车和李总本人，应该说就是互联网造车的典型代表之一。所以今天请李总过来，就是希望和您深入探讨：您觉得，汽车产业未来究竟会怎样发展？传统汽车企业到底胜算几何？为什么互联网企业会如此“踊跃”地造车？互联网汽车企业又有多少成功的机会？就您本人而言，易车网办得非常成功，在创业方面已经是很多年轻人的楷模了。在这种情况下，为什么不全身心地继续把易车经营得更好，而是投入了这么多资金和精力来做蔚来汽车呢？

李斌：这是个比较长的故事。我是在2000年创办了易车网，在过去的十多年里都是以互联网的角度来看待和接触汽车行业。由于易车网的定位和工作内容，我也可以说是汽车行业的一员。因此，在汽车行业里面我可能是最懂互联网的，在互联网行业里面我可能又是最懂汽车的。通过这么长时间的经历和观察，我对汽车行业也有了自己的思考和认识。

当前，大家都认为汽车行业即将面临重大的变化，但是大多的思考都还只是从技术的角度出发，比如说智能化、网联化、电动化，又比如说软件未来在汽车里面的比重会越来越高等等。无论是传统汽车公司，还是新创的汽车公司，其实大家对于这些技术变化趋势是没有太多分歧的。传统汽车公司其实也在全力以赴地加强产品的迭代和升级，新创汽车公司毫无疑问必须做到更好，才有能力参与汽车市场的激烈竞争。

但是，我也在思考真正的机会到底在哪儿？是不是只有技术才是最核心的要素？从2012年开始，我逐渐认识到，汽车行业的变化应该从另外一个角度去看待。那就是汽车企业、汽车品牌和用户之间的关系，随着信息交流方式的变化，这种关系会发生改变，进而改变这个行业。

我们通过观察其它行业就可以看得很清楚：比如互联网对电商的改变，沃尔玛是出现在电话和远程通讯比以前更加方便的时候，因此沃尔玛可以成为全美国乃至全球跨区域管理的巨型企业，而沃尔玛之前的企业不具备这种信息交流手段。互联网出现之后，用户和购物平台之间的联系更加方便，所以出现了比沃尔玛风头更劲的亚马逊，而在中国也诞生了阿里巴巴和京东。因此，用户和企业之间交流方式的不同，会奠定一个行业变化的基础。

类比汽车行业又是什么情况呢？目前许多汽车企业拥有上百年的历史，像中国的品牌比较新，也有几十年的历史，这些传统汽车企业基本上都是在互联网产生之前出现的。所以他们和用户之间的关系网以及产业链条，都是按照互联网出现之前的思维构建的。比如4S店专门有客户信息反馈的功能，以前我对此很不理解，觉得这种方式既低效更迟缓，这是因为我从创业开始就是做互联网的。但是如果从传统汽车企业当年的情况来考虑，就完全可以理解了，因为那个时候只能依靠4S店帮助厂家搜集用户的信息。

赵福全：要不然根本不知道客户关注什么。

李斌：所以在那个时代，赋予4S店这方面的职能，通过4S店去收集用户的信息反馈是最高效的。但是在今天来看，还需要这么做吗？用户的意见可以在微信上立刻就反馈过来，如果还用4S店这种调研方法就没有意义了。

同时，传统汽车企业的整个产业链，是按照自上而下、细化分工的方式组织的。整车公司的重点在于生产制造，以及前端的产品研发。而与用户有关的环节，都交给了其它公司在做，包括4S店、保险公司、加油站以及金融服务公司等等。所以虽然整车公司是卖产品的，而且一年往往卖出很多，但是却和用户没有直接联系。在过去这样做是因为信息交流方式的局限，没有别的选择，而在今天这样的方式肯定就不合适了，所以我把这些企业称为1.0的汽车公司。

在互联网出现之后，全球新出现的汽车公司里比较有影响的就是特斯拉，成立于2003年，我称为2.0的汽车公司。其实，以互联网的视角来看，特斯拉所做的很多不同以往的事情都是天经地义的，比如直销在互联网产业是理所当然的，放在汽车行业里，这件事情就成了石破天惊，特别在美国还需要一个州一个州的打官司，到现在还没有全部打赢。这是因为传统汽车行业在这方面已经有了很明确的规则了，原有的企业很难自行突破。实际上，一些传统汽车企业也在谋求改变，比如宝马i3就想在欧洲直销，但面临经销商的强烈反对而无法进行。另外，互联网企业注重软件，特斯拉的软件工程师是硬件工程师的两倍，而在传统汽车公司，是按照一个一个零部件去考虑问题的，软件只是硬件里的一个组成部分。以上这些都不是技术问题，而是技术之外的因素在发挥关键作用。就像沃尔玛并不是开发不出亚马逊那样的网站，在技术方面没有障碍，但沃尔玛还是无法成为亚马逊。

赵福全：这是因为既得利益者的反对和固有思维的延续。

李斌：现在已经是2016年了，我们提出要做3.0的汽车公司，因为整个时代都在变化。2016年和2003年又不是一回事了，如今已经是移动互联网的时代，这个时代到底将如何重新构建企业和用户的关系？我觉得这是比较深刻的问题，要基于技术的进步，但是更要超越技术进步的本身来思考。

我们看到很多已经不太合理的情况，例如，不管是特斯拉还是传统汽车公司，基本的逻辑还是在于卖新车，取悦新的用户。我们想，移动互联网时代是否还应该如此呢？汽车公司安身立命的根本其实是那些买了汽车产品的用户，如果努力和这些用户建立关系，努力服务好这些用户，是不是就可以有完全不同的回报？这种考虑在移动互联网出现之前，可能在经济上是不理性的，因为企业很难这样做，或者这样做不一定能得到足够的收益来抵消自己的投入。特斯拉往前走了一步，比如快速充电桩是免费的。但是再往前走，涉及到与汽车用户相关的事情还有很多，能不能做到只要车辆出了问题就立即帮用户解决呢？我相信在移动互联网的时代，如果企业把整个重点全部放在服务用户上的话，用户一定会非常肯定你，而且会很方便地为你传播口碑，从而实现新用户的增加。

举个例子，北京雾霾比较严重，我们家里就装了一台空气净化器，这台机器效果很好，结果我太太在微信群里面就帮厂家无偿推销出去了十几台。这就是移动互联网时代典型的场景，依靠对用户全心全意的服务和良好的用户体验来积累口碑，把整个公司建立在服务用户的基础之上，把产品做好，把服务做好，这就和以前的售车逻辑完全不一样了。也就是说，我们要做一家用户企业。

这个逻辑听起来可能并不是太“高大上”，但其实离开移动互联网技术普及和应用所带来的变化，离开电动汽车需要重新构建基础设施所带来的机遇都是难以做到的。所以，我认为“电动汽车+移动互联网”给了我们一个新的机遇，让我们可以重新定义汽车的产业链，重新定义汽车的用户体验，也重新定义车企与用户之间的关系，这才是终极的变革方向，而不仅仅是电动汽车、智能网联汽车产品形态的改变。

赵福全：所以您觉得，在这种新形势下汽车产业有了新的巨大商机，市场也有了新的巨大需求，应该抓住这个机会涉足汽车业，通过自己的全新理念和努力实践，来满足这种需求、弥补这种空白。

李斌：这就像IBM成为不了微软，微软成为不了Google，Google成为不了Facebook一样，一个时代有一个时代的企业，移动互联网时代一定会有移动互联网时代的汽车公司，而我希望把蔚来汽车打造成这样的公司。

赵福全：传统汽车公司不能转型成为移动互联网时代的汽车公司吗？可能会有一部分企业不能完成转型。

李斌：我认为绝大部分传统汽车企业都不能完成，不是因为他们没有资金、技术，甚至也不是因为他们没有看到这样的趋势，真正的问题在于他们的机制和文化都是基于传统建立起来的，较难适应新的时代。

赵福全：虽然互联网思维更强调用户的体验和服务，但汽车首先还得是一台好车，如果没有一台好车的话，我认为所有后续的体验和服务根本无从谈起。刚才听下来，我感觉您更关注的是汽车卖出去之后消费者所关注的事情，认为在这方面传统车企做不到，或者做得不够，或者由于历史的包袱没有办法完成转换。

李斌：我觉得传统车企不是说造不出适合移动互联网时代的好车，而是他们只能按照惯性前行，有太多的既得利益和历史包袱。比如，在我们的模式里面，所有和用户体验有关的环节一定都是自己来做，这是现有的大部分汽车公司做不到的；再比如说脱离经销商体系，也是这样。

赵福全：这就引出了下一个问题，既然我们首先需要有一台在市场上有竞争力的好车，然后再谈服务用户的商业模式，那么这台车由谁来造呢？

李斌：这是另外一个更大的问题了。

赵福全：这也和后续的商业模式有关：是提供好的服务，车坏了就马上修好，还是说最好买一台很少会坏的车？

李斌：您说得很对。我个人觉得我们谈创新、变革，首先要知道变革的到底是什么：哪些事情是需要变也可以变的，哪些事情是不需要变的，还有哪些事情是肯定没有现有企业做得好的。这就涉及到企业在整个产业价值链中如何定位的问题。

我刚才讲，传统的汽车公司把更多的精力放在了制造方面，我们作为互联网企业，如果在制造方面去追求变革，建更“高大上”的工厂，用更多的机器人，管理得也更好，且不说这是很难做到的，就是能做到也不应该做这些事。我们把自己定位在产业链的两头，一方面根据用户的需求来研发、设计产品，另一方面注重用户体验，做好用户服务，我们一定是把精力全部放在这两件事情上。

在制造方面，我想不出能够怎样变革，怎样才能比现在的汽车公司做得更好。不要说宝马、奔驰，就是说比长城做得好，恐怕也需要生产出一百万、两百万辆汽车之后才能有这样的底气。在汽车制造方面，有必须尊重的基本规律。所以我并不觉得传统汽车公司将来会消亡，他们一样可以发展得很好，保持自己的制造优势。但是新创公司也可以找到属于自己的位置。现有汽车公司和新创公司之间，大家应该分工协作，应该融合共赢。

赵福全：这和刚才您讲的不太一样了，之前您提到在移动互联网到来之后，未来汽车产业将进入以服务用户占主流的时代，而传统汽车企业成功转型的机会很小。

李斌：我仍然是这么认为的，准确地说，是传统汽车企业转变成为以服务为核心的用户企业的可能性非常低。

赵福全：但传统汽车企业仍将保有继续造车的功能，未来整个汽车产业链中有设计车的，有造车的，还要有服务用户的，而不只是简单的卖车了。这样产业链就分为了三段，而您要做的是两头，一头是设计，一头是用户体验或者说服务用户。您认为在这样的商业模式里，传统汽车公司在服务用户这一环节是没有竞争力的，因为有太多的历史包袱。但是，传统汽车公司也在设计汽车。从设计的角度，您凭什么会比他们设计得更好呢？

李斌：当然，我非常尊重传统汽车公司在研发和设计方面的沉淀。客观地说，如果今天让我们去造一款传统的燃油汽车，无论发动机、变速器，还是其它很多核心零部件的研发，都还是很难的，壁垒非常高。但是，现在有了电动汽车，在这件事情上大家基本是在同一条起跑线上，而且我们可以招揽到全世界最优秀的人才，可以投入得更加坚决，也就可以和最好的公司去竞争。所以说，电动汽车给了我们这样一个机会。

赵福全：咱们细细分析一下这个问题。您觉得传统汽车因为有长期的投入而建立了较高的壁垒，所以很难后来居上。从历史发展的角度看，我个人也同意，未来最终有一天电动车会成为主流，全面代替燃油汽车。但是这个时间可能会非常漫长。在此之前，即使电动汽车方面有优势，是否足以战胜燃油汽车优势明显的传统企业？另外有一点我不太认同的是，谈电动汽车有优势，是电的方面，还是车的方面？电动车也不是简单的电池、电机、电控，同样要有车身、底盘、电子电器和内外饰，所以好的电池厂并不能造出好的电动车，还是传统汽车企业把电池买来用好才能造出好的电动车。

从这个角度来说，是否集成了全球最优秀的资源做研发，就可以和传统汽车公司处于同一条起跑线上？在电池、电机等方面我能够基本认同，但是在其它方面，诸如车身、底盘、制动、转向等等，您凭什么能做得一样好？现在发展电动车就有一个误区，觉得可以弯道超车，但是即使有最优秀的电池，如果造不出优秀的传统汽车，还是很难造出优秀的电动汽车。三星的电池已经很好了，但是三星成为不了奔驰、宝马。所以，在电动汽车领域，我也不认为您和传统车企是在同一条起跑线上。

李斌：您是汽车研发的大专家，对于汽车技术肯定有更深刻的理解。实际上，我们看到汽车工业在研发领域也处于高度分工的状态。像制动、转向等等，不可能都是我们自己去做；我们只做最核心的研发，比如刚才讲到三电的研发，这方面我们当然会投入最主要的精力去做。在其它方面，我们集中了最优秀的资源，像设计方面有宝马i系列过来的设计团队，经验非常丰富；轻量化等方面，也组建了非常强的专业团队。同时我们还有高水平的外部合作伙伴，包括很多顶级的零部件供应商。我们会思考，哪些事情是我们要去变革创新的，哪些事情是要遵循原有的基本规律的。在设计方面，确实除了三电之外，其它很多东西都要遵循基本规律，所以我们要从全球去找资源，去整合、集成这些资源，这正是我们在走的道路。就像您说的，对于转向这样的技术领域，我不需要革新，也没有必要去革新。实际上传统汽车公司也不是什么技术都自己做，他们也在做整合资源的工作。

但是有一点是不太一样的，就是软件的部分，我们自信可以比传统汽车公司做得更好。比如负责整个软件团队的是思科刚刚卸任的全球CTO伍丝丽女士，她也是微软全球的董事。我们是在这样级别的专家领导下，搭建自己的软件团队的，相信比现有的汽车公司重视程度高很多。我们现在把车的设计和研发分为几个板块，外观、内饰的设计是一方面，核心的三电是一方面，还有刚刚您讲的所有车都要用的基础技术是一方面，再就是与软件相关的是独立的一个方面。我们要从这四个方面去策划整个汽车的设计和研发，这中间当然要有所为、有所不为：哪些自己要去做，哪些要找合作伙伴来做，哪些必须比现有汽车公司做得好，哪些要力争做得一样好，都有思考和举措。不是说什么都能比现在的汽车公司做得好，那就成了吹牛，也不现实。

赵福全：我们不是第一次交流了，之前我也阅读、学习过您的思想和言论，客观地讲，我感觉在互联网造车的狂潮中，您是比较冷静的互联网企业家之一，对汽车也还是心存敬畏的。对于整个汽车的感悟，我认为您的理解还是很深的。这其中，最关键的是能不自己做的就不要自己做，能利用资源的就要充分利用资源。有一点我认为您确实有可能胜出，那就是您可以更集中精力做新能源汽车，而传统汽车企业对于新能源汽车是不做不行，但对于传统燃油车更是不能放弃。

李斌：这正是传统汽车公司最难的地方，我从来不认为这些公司造不出特斯拉那样的汽车，以他们的能力完全能够造出来。但是他们是否愿意花全部精力、把最优秀的团队放在这样的产品上，是不是给打造这样产品的团队犯错误的机会？这是一个很大的问题。

赵福全：传统车企确实有太多的事情必须兼顾。

李斌：有太多的选择，比如销量目标和排序，各个细分市场，等等。所以他们很难把最精英的团队都抽出来做新能源汽车。

赵福全：在这一方面您存在胜出的可能性，我对此是认同的，但是另一方面，还是需要定义好产品，设计好产品，并制造好产品。这里面有一个很大的挑战，优秀的设计图纸并不意味着就能造出优秀的汽车产品，在设计的过程中就要考虑如何把车造出来，实际上设计本身就包括了制造工艺和设备的选择与协同，设计团队和制造工厂之间要有密切的配合，而在您还没有一个具体的工厂时，要怎样实现这种协同与平衡呢？

李斌：这确实是一个很严肃的问题。从展示出来的概念车到能行驶的功能样车，再从小规模试生产的工装样车到大规模量产车，中间每一个环节的每一个进步，难度都会递增很多。从最初的设计到顺利的量产、再到质量稳定的大批量生产，是非常困难的事情，我们对此抱有有极大的敬畏之心。

赵福全：具体的解决方案在哪儿？假设有传统企业来帮蔚来汽车代工，那你们在制造和设计之间就需要互动，按我的经验来看，设计部门和工艺部门之间的吵架是免不了的，说得更直接些，设计出来了制造方面说造不出来，或者制造出来了很多东西都和设计的不一样，这都是很常见的情况。对于这个问题您准备怎么解决？

李斌：从几个角度来说吧。第一，对这件事情我们有足够的心理准备，在设计团队开展工作时，不能天马行空。所以我们要找有经验的团队，而不是只有理论知识或者一心只想着颠覆的人。在设计的时候就要充分考虑生产和制造工艺的可行性，不要去提根本没有办法量产的方案，要尽可能避免，这需要团队的经验和理念去保证。我在这方面是经常做减法的，有时候团队提出一些目标，我说这不太可行，不要做了。当然专业的判断和决策不是我一个人做的，但我会评估各种方案的成熟度，不够成熟的东西就减掉。在整个公司经常给大家讲这样的逻辑，不要天马行空，而要切实可行的方案。

第二，我们也组建了制造方面经验非常丰富的专业团队。这个制造团队不是管一线工人的，而是熟悉工艺、质量控制以及整个流程等方面的资深人员。现在已经有七八十人了，他们的主要经验就是在制造方面，负责和设计部门之间非常紧密地配合。

第三，就是和制造合作伙伴之间要非常紧密地交流，从生产线设计之初开始，包括一些工艺怎样做，工人应该怎样培训，都要紧密交流，我们希望建立起这样的机制。

总的来说，前面两个团队肯定都是自己的，制造方面必须依赖于合作伙伴。到底是完全合成一家人来做，还是分成两家来做更合适，其实没有绝对的对错。只要把顺畅沟通的平台建立起来，我不觉得有太大的区别，就像有的时候亲兄弟不分家也挺麻烦的。昨天我在见媒体时就说了一个例子，我要建一座楼房，是自己盖，还是找专业的建筑公司来盖，到底哪个效果更好，其实是不一定的。

赵福全：我听明白了，您准备雇一支造车经验丰富的团队，包括对工艺熟悉、有制造经验的团队，来帮助您设计车和协调造车。但是还有一个核心的问题，您究竟根据什么样的制造设备及工人水平，也包括质量检测体系，来因地制宜地进行设计呢？这部分工作如果做得不够，就需要逼着生产制造设备为设计方案升级或调整，或者改变设计方案以适应制造水平。这个问题您准备如何协调？是按照合作伙伴制造设备的水平来设计你们的产品，还是将来合作伙伴会根据你们的设计方案来更新升级自己的生产制造能力？

李斌：现在大家都知道我们和江淮会有战略合作。

赵福全：也不一定指江淮，其它工厂也一样，到底是哪一方来适应另一方呢？

李斌：我们还是类比一下看，富士康既给苹果生产，也给小米生产，产苹果手机和产小米手机的工艺肯定是不一样的，甚至生产线也可能是不一样的，但是很多管理模式是一样的，富士康掌握着制造这个行业中很成熟的一部分要素，所以能够游刃有余。

从汽车产业来看，产品当然要有一致的技术标准。不管是与谁合作，我们最终要合作制造出来的产品一定要达到我们的标准。不可能你现在的生产水平是什么样，我就根据你的能力来设计产品，这就本末倒置了。比如一个轻量化的车身，必须具备碳纤维的技术、全铝车身的技术，那就要达到这样的标准。如果生产线做不到，就要去升级，甚至去重新建设一个能够达到我们产品标准的先进制造基地。

从另外一方面讲，和我们合作的制造企业也一定希望有机会参与到先进制造中来，因为现在的产品可能不需要用到更先进的制造工艺和设备，而生产我们的产品就有了这种需求。我经常讲，不是中国企业造不出好车，而是因为我们的品牌定位不需要造那么好的车。这中间有制造升级的内在动力，当前整个中国都在谈先进制造，国家也出台了“中国制造2025”，大家都在讲向智能制造升级，这是大势所趋。但是升级总要有一个契机，不可能一款售价5万元的车型还要用最先进的制造基地，而如果是一款定位比较高的车型，进行这样的升级就很自然了。

赵福全：这就又引出了一个问题，您也可以不回答，或者回答一部分。由于您做的是更高端的产品，现在代工的伙伴能力上有可能做不到，届时您会要求合作伙伴必须提升水平达到您的产品标准。那么这部分的投入谁来出？是您来投，还是合作伙伴投？假设您来投的话，为什么不干脆自己建一条生产线好了？如果让合作伙伴来投，他们会愿意吗？这样看来，互联网轻资产的造车模式是不是不一定能成立？

李斌：我觉得这个问题也可以从几个角度去讲，还是那句话，现有的汽车企业也在考虑做电动汽车。电动汽车是和原有汽车不一样的产品，比如像您讲的轻量化，轻量化对于电动汽车来讲比传统汽车意义大得多，这方面迟早要实现突破，是不是大家合到一起来做更好？这对于合作双方来说就不是简单的“谁投入多、谁投入少”的问题，而是合作投入、合作分担。比如生产线升级完成后，既可以给蔚来汽车生产，也可以自己用。

从这个角度来讲，不管第一笔钱是谁投的，本质上我们都可以分担成本。每家企业建一万辆的产能是毫无意义的，都会开工不足，产能就应该共享，建一个先进的更高标准的电动汽车生产线，把产能集中起来满足大家的需求，这从经济理性的角度分析是成立的。

现在中央也在大力提倡去产能，说明中国传统汽车产能已经有过剩的风险。在新能源这一领域如果还是要求分别建新产能的话，这将是更大的风险。

赵福全：在这一点上我认同您的观点，应该把互联网企业造车作为提升现有产能利用率的机会。

李斌：一方面是现有产能共享共用，把制造环节专业化，这是一个方向。另一方面还有一点我觉得是非常重要的，就是不同的企业本来就应该有不同的优势。比如特斯拉的Model 3预订单很多，包括Model X也不少，为什么生产不出来？一家做软件的公司去做硬件制造，您觉得会有优势吗？

赵福全：并购别人的工厂，一开始快速起步是可以的。

李斌：也没有意义，我认为这就是一个大坑。因为我们对制造心存敬畏，从不认为我们自己去做就能比现在做得好。

赵福全：传统汽车企业的一些人和我交流时，也说李斌是比较靠谱的，知道哪些东西不应该做，知道哪里水很深，应该要把别人的优势用足。

李斌：没有必要自己全做嘛，我们也不是天才，“有所为、有所不为”真的很重要。另外，我觉得文化价值观也很重要。比如苹果就是做两头，研发和体验，制造由富士康做。从价值观角度来看，这样做是有逻辑的。为什么？没有一种企业文化和价值观能够覆盖到产业链的各个环节，管理工人、做好制造要求高度、绝对的一致性，而管理用户体验需要照顾大家不同的感受，管理研发又需要鼓励大家的创新，追求有所不同，怎么可能一家公司建立一种价值观把这三件事情都覆盖呢？富士康有员工跳楼大家是一种感受，苹果公司如果有员工跳楼会有多震撼呢？这背后有更加深刻的因素。

赵福全：研发我们讲清楚了，虽然有些方面彼此也有不同的看法，但这很正常。然后谈到制造过程中如何互补、如何资源共享，你们可以投入，合作伙伴也可以投入，大家互相分担投入，也可以与J企业合作是一种模式，与K企业又是一种模式。这些也讲清楚了。

最后我们谈谈体验，您认为在用户体验方面是有胜算的，传统汽车企业有太多历史的包袱。但是这种优势传统企业不能利用吗？如果有一天传统车企被你们逼得把研发做得更好了，制造也是他们的强项，在用户体验方面，他们自己不容易做好，但是他们可以开一家子公司或者搞一个独立的事业部，让其负责用户体验。重赏之下必有勇夫，也许他们能雇到比李斌更聪明的张斌呢？这样您拥有的领先理念和商业模式不就一点优势都没有了吗？

李斌：商业模式不是仅靠概念描述就能够定义清楚的，从来都是要靠执行及其效果来体现的，而执行要靠机制和文化来支撑。一家以用户体验为核心竞争力的公司，就需要建立适应这种商业模式的机制和文化。传统汽车公司当然不是说不可以做这些事情，实际上现在传统汽车公司的实力都很雄厚，还有很多合资公司或者国有企业。但是，这些汽车公司早已形成了自上而下的机制和文化，这样的机制和文化是很难支持企业成为一家以用户体验为核心竞争力的公司的。所以，不是传统企业不想做，也不是因为没有资金、技术和人才，而是因为机制和文化不匹配。

赵福全：这一点我认同，但是一家大型的传统汽车企业，比如说通用公司，在整个产业价值链里面，研发上他不一定输给你们，你们也不一定赢得了他，就算旗鼓相当，看谁选择的方案更正确。制造本来就是他的强项。剩下的就是体验、服务的部分，对于这部分，或许依靠现有的经销商体系、全球分销网络实现转型很难。但通用为什么不可以招一批人来建立起新的机制和文化，按新的模式运作，通过资本把这个团队连接在一起呢？这个团队完全可以和你们一样，有着以用户体验为中心的文化和机制。

李斌：如果他们想做的话，只有这一条路，去重新建一个体系，那就是一家新的公司了。

赵福全：前面这两部分他们可以照用，后面这部分建新的，而你们是没有前面这两部分的。

李斌：前面的部分我们也都有。

赵福全：至少没有特殊的优势。

李斌：我觉得也有。比如研发，在软件方面我们肯定有特殊的优势；又比如制造，他们相当于既是业主又是施工方，质量管理要打折扣；而我只是业主，在质量管理上严格要求和监督施工方，所以我们的产品质量肯定比他们好。IT行业就是这样，最后自己生产产品的IT大鳄都会出问题，而自己做两头把生产交给别人的，反而没有问题。

赵福全：我也系统思考过这个问题，但这是不是因为产品本身的特点不一样呢？比如电脑、手机，和汽车比起来都是很简单的产品，只相当于汽车上的一小部分零部件。

李斌：其实没有什么区别，只不过我们国家因为准入政策的问题，包括都是按照制造企业来管理汽车企业的，也包括进入门槛和资金门槛的限制，所以可能没有衍生出一些专业的第三方制造公司。实际上像宝马、奔驰，也让麦格纳代工生产过一些产品。目前汽车企业确实都是自己做制造，但现状不代表未来一直会这样。

赵福全：富士康给小米、苹果代工是众所周知的，但是汽车经过了一百多年的发展，除了个别情况，像您提到的麦格纳代工过一些小品种产品以弥补整车厂的产能不足之外，为什么大家都还是自己进行四大工艺、整车生产线的投入，而且在多个地方复制建设新的工厂呢？国外并没有准入限制。

李斌：汽车比IT行业历史更长，变化也会更慢。从IT行业看，最早的IT公司也都是什么都自己做的，包括板卡、芯片都是自己生产，之后才开始逐渐分工细化，开始有专门的生产方了。手机也一样，一开始摩托罗拉、诺基亚都是自己生产，而这些企业后来都失败了，现在智能手机还有哪家公司是自己生产？华为这么强的硬件实力，都不自己生产。虽然IT产品与汽车产品的制造肯定是不一样的，但也不能说造芯片就那么容易，苹果的芯片还不得不交给三星生产呢，虽然他们是竞争对手。我觉得在本质上是一样的，汽车产业现状没有改变不代表未来不会发生改变，或者不应该改变。我认为恰恰是应该改变的。

赵福全：这或者是因为IT产品靠迭代更新，而传统制造业还是循序渐进的。

李斌：是的，汽车产业的变化肯定慢。

赵福全：刚才您提到了品牌的问题，那么像你们这种以用户服务为核心的企业，品牌的立足点到底是什么？昨天我参加了一个论坛，大家说软件为主的汽车产品在市场上将成为主流，也就是智能化的汽车。我认为，以前的汽车是拥有电子功能的机械产品，未来的汽车是拥有机械功能的电子产品。当用软件定义的汽车产品成为主流的时候，有人提出可能未来的品牌就要立足于软件了。如果是这样，您怎么定义蔚来汽车的品牌？

其实我更想问的是，您觉得大家购买苹果手机，比较认可苹果的品牌，究竟是因为苹果的硬件建立了品牌，还是因为软件建立了品牌？如果是软件建立了品牌，为什么有些小品牌的产品软件更丰富，但是并没有像苹果那样受追捧呢？

李斌：对。其实归根到底不能一定说是软件或者硬件原因，而是用户体验建立了品牌。

赵福全：用户体验靠的是什么呢？

李斌：用户体验是综合性、整体性的，很难说是具体的某一部分。比如拿智能手机来讲，现在为什么大家愿意买苹果？是因为总体上苹果的用户体验比别人好，既包括软件、硬件，也包括服务的一体化。比如说软件的高度一致性，又比如说对于UI(User Interface)也就是用户界面的控制和审核非常严格，所以使用起来更顺畅、更方便，再比如说硬件有温润感，拿在手里感觉非常舒服，还有苹果直营店的体验肯定也不是其它品牌所能比的，所有这些给用户提供的是一种总体的体验。

这个总体的体验在有些方面也许不是最好的，比如苹果手机的通话质量不是最好的，摄像头像素不是最高的，处理器性能跑分测试也不总是最高的，但是总体体验最好。其实在汽车行业，最后用户也是关注总体体验。你的车不好，三天两头出现故障，软件再好也没有用。或者说你的车体验再好，但是服务一塌糊涂也不行。

赵福全：那么蔚来汽车的品牌立足点是什么呢？

李斌：我们一直说希望给用户提供一款高性能、高端的智能电动汽车，给用户提供愉悦的生活方式。我们希望用户买了我们的汽车以后，就相当于有了一张进入愉悦生活俱乐部的门票，希望给用户开启愉悦生活的大门。我们不简单定义自己为新创的汽车公司，而希望成为改变生活方式的公司，成为给用户创造汽车乐趣的公司，而不是把汽车当成普通的交通工具。

赵福全：特斯拉在这么短的时间内，品牌得到这么高的认知度，有没有经验可以借鉴。

李斌：在美国还可以。

赵福全：不仅在美国，在中国也可以。

李斌：知名度确实很高。

赵福全：对，品牌知名度也是很重要的。美誉度方面，我认为可能还有提升的空间。假设特斯拉是中国生产的，会不会有更好的效果？

李斌：我觉得不行，特斯拉即使在中国生产也不行。

赵福全：假设特斯拉是中国诞生的品牌，也发展到今天这种规模，您觉得品牌的影响力能达到这种程度吗？

李斌：我觉得有难度。从我的理解来看，特斯拉是“Designed in california. Designed for california”，但是美国的公司生来就是全球化的思考，这就是美国公司的特点。

赵福全：全世界都认为美国的东西就是世界的，全球的人都愿意去追捧。

李斌：相比之下，我们现在的思路是这样的：蔚来汽车是全球研发，一开始专注在中国市场，再逐步扩展到全球市场。不管怎么样，一开始就说我们的产品在中国要卖到特斯拉的价格，我认为是不太现实的。

赵福全：从品牌定位的角度，您是想把蔚来汽车打造成中国品牌呢？还是想作为一个国外品牌然后在中国进行二次移植呢？另外，如何把品牌从一开始就支撑到较高的位置呢？我理解蔚来汽车是作为高端品牌来投入的，但是做高端，想是一回事，最后被消费者接受又是另外一回事。同时，品牌很大程度上就是一种感觉，这种感觉必须通过对于产品的深刻理解而传递给消费者。虽然您讲到要以服务为主，但这毕竟是汽车产品，这种产品又是要通过某个合作伙伴来代工的，你们的品牌特性如何体现在产品中呢？总之，关于品牌不知道您计划如何有效塑造？

李斌：这个问题非常重要，也很难回答。但是第一点，我们看到了一个时间窗口，我认为基本上就是从2018到2020年这几年的时间，现在大家能够看到的一些相对主流的高端品牌，都不一定能在这个时间段拿出特别适合中国的电动汽车产品，这是我们时间上的一个机遇。客观来讲，如果没有这样一个时间机遇，我觉得确实会非常艰难。这就好比说如果现在宝马、奔驰、奥迪能推出和传统燃油车价格一样的电动车，您觉得中国电动车还有机会吗？

赵福全：比较难，现实的差距是客观存在的。假如苹果也卖到小米这个价格，小米只能再降价，那就亏本了。

李斌：所以我们不能超越现实去看待这个问题，必须把握住我们的时间窗口。我们本来就是中国发起的公司，不必非要在外面打造一个洋壳再回来，这种自欺欺人的事是不干的。我们是一家全球研发的公司，一开始在中国市场，之后再扩展到全球市场。日本汽车能做到，德国汽车能做到，我们为什么就做不到呢？我认为作为新创的、没有包袱的公司，我们当然有机会有能力做成这件事，这是第二点。

第三点，现在包括比亚迪的新能源车，比如腾势，从价格区间来讲有的已经上探到5万美金了，5万美金在美国就是雷克萨斯的价格。现在也是政策红利的时间窗口，因为即使不算补贴，在北京、上海等一线城市对新能源车的税收优惠、牌照优惠以及不限行优惠，这些就已经值十几万了，这就是新能源汽车的溢价空间。

最后还有很重要的一点，中国的消费者已经变得成熟了，更认产品本身了。华为有的手机也卖得很贵了，也包括其它很多国产的好产品，大家也开始愿意承担溢价了。现在正好又处在一个产品升级和品牌升级的过程中，汽车行业当然也有这个机会。不同于原来中国品牌的传统汽车公司，力图拔高自己而获得机会，我们是新创于电动汽车风口、智能汽车风口、产品和品牌升级风口的公司，我们只要在这样的时间窗口里把好的产品做出来，真正实现给用户的承诺，我们就有机会一举奠定自己的品牌形象。比如，蔚来汽车的车队在2015年就拿到了Formula E(国际汽联电动方程式锦标赛)历史上首个年度车手总冠军，我们现在就拿到世界冠军了，历史上的很多豪车品牌刚刚成立之初也未必有这样的成绩。

赵福全：这已经是在为50年后做储备了。

李斌：我们生来就是冠军。我们的超跑不是简单在车展上展示一下，而可以给大家开了，绝对是可以刷新赛道圈速记录的超跑。然后就是量产车。我们这两年不只是在说，更是真正在做，而且很多已经做到了，为什么不相信我们呢？而且我们的车又不会像特斯拉那么贵，也不会像奔驰、宝马、奥迪的新能源车那么贵，为什么消费者会不接受？

赵福全：李总讲得还是非常实在的，本来就是在打造一个中国品牌，只是用洋外壳包装一下是没有意义的。就是要集合全球资源，最终立足中国、走向世界，占领全球市场。丰田是这么做的，李总也想这么做。刚才您多次提到了时间窗口，那么您觉得这个窗口会有多长时间呢？

李斌：2018年到2020年。

赵福全：只有三年的时间，最长会到五年？

李斌：恐怕没有五年。

赵福全：这么说，您的压力也是很大的。

李斌：三年的时间窗口，国外的汽车公司也要应对中国的政策和法规的问题，他们的挑战也很大。其实我倒不是因为新能源汽车届时的补贴退坡，我觉得根本不必去考虑补贴问题，而是要考虑现有市场上的高端品牌新能源汽车产品推出的时间，在这几年中他们会不会推出这样的产品。

赵福全：所以您既乐观，同时又有一种极强的紧迫感。

李斌：必须如此。

赵福全：对蔚来汽车您一定寄予厚望。记得上次在一个论坛上，有人认为你们的成功希望已经大于50%了。一家企业在初创期就有50%成功的可能性，这就是值得投资的企业。如果是上市公司，可能大家会抢着买股票了。

那么请您给蔚来汽车做个展望，横轴是时间，纵轴是业绩，您觉得什么时间会推出第一款产品，什么时间能够实现盈利？又比如说年产5万辆会是在什么时间点，年产20万辆又会是在什么时间点？相信大家也寄予厚望。

李斌：现在也有很多供应商合作伙伴了，当然会和他们说我们的计划，包括产品战略，在什么时间推出什么样的产品都有完整的规划。对于我们来说，内心肯定是要给自己定一个很高的目标的。但是现在公开发布这样的规划还稍微早了一些。现在能说的就是，到今年年底能开的超跑就可以出来了，能够达到几百公里的时速，主要是小批量生产。

赵福全：展示样车？

李斌：可以试驾。量产车当然也有计划，但是量产车的时间表受更多的约束，供应商有一个门把手不按时交，整车都出不来。当然我们自己有比较激进的时间目标，毕竟时间窗口不等人，我们肯定要在时间窗口里面推出自己的产品。至于什么时候年产达到5万或20万辆，当然是越早越好，但是总体来说，我们希望到2020年能成为全世界销量最高的新创汽车公司。

赵福全：别的企业也在成长，这是一个很难的目标。

李斌：是的，也许那时候是40万、35万，甚至50万，也许是20万、15万。

赵福全：到时候我们要看看特斯拉2020年的销量，而您要超过它，而且还可能有新的更多的“特斯拉”进入汽车领域。

李斌：这些是必须考虑的，我们有信心。

赵福全：最后还有两个问题，实际上我看到您要面临两个挑战。第一个挑战是如何集全球资源打造好一款车，这么多年我做研发最大的挑战就是优秀的人才放到一起的兼容性问题，是如何凝聚核心竞争力的问题。尽管您有互联网的工作模式，可以全球互动，同步设计，但是这依然是很难的。您也曾经和我讲，过去一年出国17次，大部分时间都在招揽人才。现在人才都到位了，很多都是顶级的，都有互联网企业很好的待遇，他们也看好你们的平台以及提供的发展机会。但是您如何把这些人才有效整合为一个整体？作为创始人和董事长，应该说您也在做整个公司的运营，您怎样解决这个问题呢？

李斌：这确实是最大的挑战。

赵福全：也包括打造统一的企业文化。

李斌：这正是最大的挑战，我认为这比所有的挑战都大。因为人的事情永远是最难做的事情，不像某一项技术，掌握了就是掌握了。

首先，我们有非常强的认知，知道这是一个很重要的问题。所以我们在一开始找人的时候，就会刻意寻找那些价值观一致、容易磨合的人才，要考虑这个人是不是合适，而不是说挑选名气最大的。在招人的时候我们特别强调志趣相同，想问题、看问题要一致。

其次，我们通过不断讨论来凝聚共识。比如我们去年搭建团队之初，就开始讨论要成为一家什么样的公司，大家共同认可的价值观到底是什么，要梳理形成什么样的共同的工作流程。就像打地基一样，之后不停地去迭代积累。现在我们每个月都会召开旨在统一大家思想和工作方法的会议，这一点非常重要。

最后，我们给大家提供一个解决问题的框架和方法。有冲突的时候怎么办，到底是自上而下化解，还是鼓励自行去解决问题。我们的办法是让大家回到共同价值观的基础上，共同面对问题、分析问题、解决问题，从而让大家真正协同起来。如果说我们的成功概率超过了一半，那主要就是因为我们形成了这样良好的工作氛围。

赵福全：这样的公司就不是简简单单为了把车造出来、卖出去，而是在按照百年老店来规划了。另外，李总也深深认识到人力资源最核心的不是招来人才，如果这些人才没有共同的价值观，不适应企业文化，就容易导致一山不容二虎，但如果两只虎都在努力保护这座山，就会形成合力。这是很多创业者应该向您学习的，很多企业忙于打开市场、获得盈利，而您在本可以集中精力把易车经营得更好的时候，却毅然为了自己的梦想、为了践行自己的价值观而再次出征。

李斌：易车现在经营得也不错。

赵福全：易车当然可以经营得更好。但这其实也是您的另一种压力，因为您一定要在易车的基础上把蔚来汽车做得更好。

最后一个问题，您有这么好的理念，这么好的人才，这么好的商业模式。但是在中国造车是需要资质的，这个问题到底怎样解决，您希望政府能给你们什么样的支持？您觉得互联网企业不是在为中国汽车产业制造麻烦，而是在为汽车产业解决问题，甚至可以把产能用得更好，更上档次。具体有什么希望想要呼吁，可以利用这个机会讲出来。

李斌：谢谢给我这个平台来让我呼吁。如果说要求小米必须自己建厂才能卖手机，那就永远没有中国这么繁荣的智能手机产业出现，更不会有这么多的创新公司出现。

在汽车资质这件事情上，我们当然正在积极申请。在研发方面要证明自己有能力，但是我们也知道按目前的要求，还需要有制造能力才能获得资质。

我们希望政府能换一个角度看这个问题，是不是有制造合作伙伴，就可以给一家新创公司叫自己名字的机会，我是蔚来，你就应该让我叫蔚来，虽然这个车是别人帮我生产的。我觉得这才是真正鼓励创新的方法，也是响应中央提出来的“去产能”和“万众创新”要求的举措，更是实践“中国制造2025”国家战略的路径，因为要让制造更加专业化，也要在研发和用户体验这两方面实现更多的创新。

实际上，我倒觉得如果新创公司要建立自己的生产基地，政府反而应该去看看是不是合适。因为这中间可能有地方政府招商引资的一些考量在里面，也有一些创业公司筹集资金的考量在里面。从国家战略的角度来讲，对于到底在哪些事情上鼓励创新应该有清晰的政策导引。我认为应该围绕着研发和用户体验去鼓励创新，特别是不应该把制造作为创新的一个先决条件，这就是我的呼吁。

赵福全：非常好！时间过得很快，和李总聊得很开心，讨论得也很激烈，这是一个碰撞的过程，对于我来说也是一个学习互联网思维的过程。

相信通过这一个多小时的交流，大家能感受到李总的梦想，以及为了梦想执着的追求，同时也能感受到李总与很多互联网造车企业的老总是不一样的。就像他自己说的，在汽车行业里面看好像是互联网的人，但是在互联网行业里面看又好像是汽车的人。李总对互联网的优势和汽车产业的复杂性，都有一些很深层次的理解。我觉得，对于未来的判断他的思路是清晰的，特别是对于传统汽车产业一百多年的积累，他有着一颗敬畏的心。

我个人认为，当前中国汽车产业的发展已经和世界同步，所以我们必须适应世界潮流。新一轮的科技革命必然重塑汽车产业，汽车要加入更多的智能，这就需要更多互联网产业的精英来参与。汽车作为移动工具的本质属性不会改变，但如何让汽车拥有更多的智能，真正成为人类的伙伴，确实不能只依靠传统汽车业的同仁们来完成的，而是需要更多业外精英来参与创新的浪潮。

因此，说谁颠覆谁都是错误的，一定是相互融合，一定是大家合作。研发可以考虑整合各方资源，形成自己的特色；制造可以考虑充分利用产能，有效分担投入；而从用户体验的角度，我觉得其实没有办法能够简单定义什么才是用户最需要的体验，只能“仁者见仁、智者见智”，但只要消费者愿意买单的就是成功的产品，销量高的就是良好的用户体验。我们切不可用固有的观点来看待不断进步中的汽车产业。从这个角度讲，我认为汽车产业需要更多像李总这种互联网行业的人才，一方面抱有敬畏之心，另一方面更敢于冲击、挑战经历了一百多年沉淀的汽车企业。传统自主品牌企业经历了二三十年的发展，已经有了长足进步，现在我们也期待着中国汽车产业能够出现更多的蔚来汽车，打造新的自主品牌。当然这个过程中恐怕很多人最后会成为“先烈”，但这些尝试以及这些人才进入汽车领域本身，就是对中国汽车产业的巨大贡献。二十年前，谁也不会想到中国能诞生今天的阿里巴巴，而我相信汽车产业未来也会诞生新的“阿里巴巴”和“马云”。

此外，我认为国家必须用新时代的新眼光来重新审视我们的产业政策，比如说资质认证能不能更开放一些，让很多轻资产的企业也能够带着创新的思想、带着资金，投入到创造有中国特色的汽车品牌的事业中来，从而为中国汽车产业的创新发展贡献力量。而不是简简单单衡量是否拥有了四大工艺，是否具备了生产能力。时代在变，中国的汽车产业政策也要改变。

李克强总理多次提出，要让更多的人参与创新，其实让互联网产业参与造车是最大的创新。在汽车产业，“轻资产、重体验”的模式本身就是一种创新。我们希望国家、政府能够更多地支持像李总这样的创业者，支持蔚来汽车这样的新创企业。中国的汽车产业不只需要传统的企业，也需要新创的企业，更需要传统企业与新创企业的密切合作。

再次感谢李总！

李斌：谢谢给我们这样一次机会！

【Download】