“精打细算逐渐成为整个五菱的内在基因。要实现低成本，只靠产品减配置是不行的，因为这样最终无法满足用户的需求。”

曾经，有一款中国车型上过福布斯杂志的封面，标题是《五菱之光：地球上最重要的一款车》。曾经，还有一款中国车型成为人人乐道的秋名山之梗。曾经，在疫情期间，很多人被一句“人民需要什么，五菱就造什么”打动。有人觉得口号喊得好，但是口号背后，五菱与“人民”这个词的天然契合，是这家车企三十几年经营的结果。

在第66期《赵福全研究院》，我们邀请到了鲜少接受采访的上汽通用五菱副总经理练朝春，与赵福全院长深度对话，全方位解析五菱“神车”之路。

清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全（左）与上汽通用五菱副总经理练朝春（右）

观点摘要：

低成本不是低价值：通用前总裁斯隆说过，企业要想赢得市场无外乎两点：要么成本领先，要么与众不同。精打细算逐渐成为整个五菱的内在基因。要实现低成本，只靠产品减配置是不行的，因为这样最终无法满足用户的需求。

对标开发越来越行不通：现在的汽车产品是整车企业设计好后“强加”给用户的。中国自主品牌原来的打法通常是对标某家车企卖得好的车型来开发自己的产品，这种方式明显带有臆断性。对标开发产品的模式已经越来越行不通了。必须有自己的判断能力，能够准确把握几年后的市场需求。

创新需要长效机制：做好产品创新，首先必须打破组织上的壁垒，让各部门之间有效融合。并且这不能靠临时性的举措，而是要建立长效性的机制。

并行开发模式：并行开发模式助力五菱缩短产品开发周期。在并行开发过程中，必须把各个部分的工作都协调好，企业必须有人能拍板、敢担当，否则下面的执行人员肯定会争论不休。

融合之道：某项技术不能只是车辆应用场景中孤立的一个点，而是要尽可能与其他技术一起形成全场景下连续的用户体验，从而给用户带来整体的价值感。很多新功能往往与车辆的整个使用场景并不匹配。

以下为访谈实录：

赵福全：凤凰网的各位网友，大家好！欢迎来到凤凰网汽车“赵福全研究院”高端对话栏目，我是本栏目主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天非常高兴请到了上汽通用五菱副总经理练朝春练总，参加本栏目的第66期对话，欢迎练总！

练朝春：赵院长，上午好！各位网友，上午好！

低成本优质产品诞生的三个原因

赵福全：练总，今年我们栏目的主题是“汽车产品创新”。纵观国内外车企，应该说上汽通用五菱是一家很特别的企业，你们好像也没有什么非常抢眼的技术，但却造出了非常热销的五菱“神车”。

大家千万不要以为造低价位的车容易。回国前，我先在克莱斯勒工作，对国外车企造经济型汽车有了详细的了解，后来戴姆勒与克莱斯勒合并，我对奔驰造豪华车也有了比较多的了解；回国后先在华晨任职，当时华晨的产品在自主品牌里处于相对较高的价位，但还是令我感慨，原来成本要控制到这种程度，才能造出十万元以内的汽车，这在戴姆勒甚至克莱斯勒都几乎是不可想象的；加盟吉利后，我开始领导研发熊猫等均价在三四万元左右的车型，这让我更加体会到了低价位经济型汽车开发过程中成本精细控制的挑战。每当我见到美国或德国的原同事时，都会和他们调侃，你看我造出的3万元的汽车，什么零部件都不比你们造的车少，同样有四个车轮，还有一个备胎，而且还能赚钱。我这样调侃既是在向外国同行们展示我回国后的业绩，更是在向他们展示中国自主品牌车企独特的竞争力。

我想表达的是，造好豪华车确实了不起，因为必须研发出高端的技术，实现优越的性能；但是造好低价位的优质汽车，实际上更难。毕竟原材料的成本是省不掉的，汽车的基本功能和性能也不能打折。从这个角度来看，上汽通用五菱真的很了不起，能够以这么低的成本，造出质量过硬的车型，确保了这么大销量下的产品一致性，并在市场上建立起良好的口碑。低端车型价格亲民，但并不意味着质量差或者价值低，只是品牌定位面向购买力相对较弱的消费群体而已。五菱在这方面做得非常好，你们的产品可以说是入门级汽车的成功典范。

大家知道，一款汽车既需要研发投入、采购投入、制造投入，还需要销售网络投入、广宣和服务投入等等。在汽车产品的全生命周期中，设计开发阶段决定了其最终成本的70-80%。练总，您一直担任上汽通用五菱的技术负责人，请分享一下五菱“神车”究竟是怎样造出来的？一款产品既要在低端细分市场上形成价格竞争力，同时又要保证质量，还要保证企业能够盈利，这谈何容易！那么，五菱是如何做到的呢？

练朝春：感谢赵院长对上汽通用五菱的认可。的确像您说的，低成本不见得就是低价值，而且相较于高价位的产品，打造低价位的产品在成本控制上的空间要小得多。五菱的产品之所以能在保证质量的前提下把成本控制得比较好，我总结主要有以下三个原因：

第一，形成了企业的基因。五菱从80年代初开始造车时就以“艰苦创业、自强不息”为指导思想，后来一直延续下来，使精打细算逐渐成为整个公司的内在基因。也就是说，我们打造低成本产品更多的不是一种技术方法，而是一种骨子里的思维方式。就像日本人对精益求精的追求，是社会大环境下造就的一种自觉心理，让大家从一开始就朝着这个目标不停努力。很多人都问过我，五菱到底是怎样把产品成本降下来的？其实，我们并没有为了实现低成本而不断采取降成本的措施，而是在产品最初设计的时候就充分考虑了如何实现低成本。

第二，以用户为中心，以市场为导向。这是我们一直强调和坚持的目标及原则。例如，我作为技术中心的负责人，同时还负责销售部门，因为我们必须充分了解用户对低价位产品的需求究竟是什么，进而在产品设计中满足用户的这些需求，避免出现堆砌配置造成的不必要浪费，这是实现低成本的基本保障。

第三，规模化进一步造就了低成本。要实现低成本，只靠产品减配置是不行的，因为这样最终无法满足用户的需求。在目标市场中，企业应通过把产品做得更适用来不断扩大用户群，获得更大的销量以分摊成本。五菱就是在实现了产品销量的规模化后，随之实现了供应商的体系化，以及产品的平台化和标准化，从而使产品制造及零部件采购的成本大大降低。规模化进一步提升了五菱的成本控制能力，我认为这也是最合理的降成本方式。

赵福全：虽然低端车消费者的购买力相对较弱，不过他们对汽车产品的质量以及可靠性、耐久性等同样也有需求。要在这一细分市场上形成竞争力，低成本是产品创新必备的前提条件。但低成本绝不是一个简单的概念，而是涉及到企业经营的方方面面。为了打造出符合质量要求的低成本产品，企业在技术、采购、制造等方面的投入，在产品平台、车型数量以及配置组合等方面的选择，每个环节都需要做出富有智慧的正确决策。事实上，所有车企无不希望做好成本控制，即使是豪华车企业也希望尽可能降低产品成本，但这不是想做就能做得到的。

刚才练总提到了很关键的一点，五菱从诞生至今，已经在骨子里形成了精打细算或者说成本控制的基因。说起来很多企业在起步阶段都比较困难，提倡艰苦奋斗并不奇怪，但能够一直坚持这种精神甚至固化为企业基因的却不太多见。而事实证明，五菱做到了这一点，你们一直坚持艰苦创业的理念，从沈阳总经理到核心管理层，都没有因为产品销量的增长和企业规模的扩大而忘却初心，而是将这一理念深深地融入到了企业文化中。每一个五菱人都知道自己必须努力把成本控制做到极致，并从中找到自身的价值和成就感。

练朝春：最初的时候确实是因为公司实力弱、家底薄，为了生存我们必须艰苦奋斗。而现在控制成本已经成为我们根深蒂固的追求。就像通用前总裁斯隆所说的，企业要想赢得市场无外乎两点：要么成本领先，要么与众不同。

对用户需求的准确判断能力至关重要

赵福全：汽车产品创新是一项复杂的系统工程。产品创新的最终目的是为了满足市场需求，得到消费者的认可，所以研发人员必须了解客户的心声。刚刚您提到自己作为研发领军人也兼管销售部门，就是为了让研发部门能更好地了解市场情况。那么如果您不负责销售部门，研发部门就不能获悉市场反馈了吗？这种同时管理研发和销售的做法有什么特别的好处呢？

练朝春：不同的企业有不同的情况，我觉得不能简单地评价这种做法是好或是不好，在此只能谈谈个人的体会。我们的工程师总是希望给用户展现出更好的一面，但有时却忽略了用户的真正需求，等到产品投放市场以后，才发觉用户的需求并不是这样的。不过，这个问题不是靠市场调研就能解决的。市场调研的缺陷在于预设性，调查内容都是调查者预先设计好的，有很大的指向性，在某种程度上甚至可能是一种误导。而我们需要的是直接面对用户，与用户充分交流，开放性地获得用户反馈。从这个意义上讲，由我同时管理销售部门是有价值的，这让我更加深刻地认识到打通研发与市场需求的重要性及其瓶颈所在。

对于新宝骏这个品牌，我们是把智能网联作为基因的。我认为，未来智能网联将成为所有汽车的标准配置，这样的前景将给车企带来一种新的可能，即我们可以通过大数据更加精准地了解和判断用户的需求。我一直在想，现在的汽车产品是整车企业设计好后“强加”给用户的，今后为什么不能反过来让用户指导整车企业进行产品开发呢？这样才能让创新真正为需求服务。

赵福全：这是一个极为重要的问题。之前我在企业主持研发工作多年，离开企业后又经常与很多企业的老总进行深度交流，可以说，跳出企业的角色后，我看问题的视角变得更加广阔了。当前企业普遍存在一个非常现实的困惑，那就是产品必须满足市场需求，但市场的真实声音到底是什么呢？是靠企业决策者个人的判断，还是靠市场调研的结果？是不是企业高层亲自去做市场调研获得的VOC（客户之声）就是准确的？就像您刚才说到的，汽车企业以前主要依靠市场调研获取用户需求，这种方式往往受限于企业自己拟定的内容，具有很强的指向性。此外，市场调研选择的样本终究是有限的，并不能代表用户全体。如果选错了目标样本，所做的调查就毫无意义；即使选对了目标样本，还有样本量是否充足的问题。在产业格局全面重构的转型期，市场调研墨守成规的局限性就更加凸显了。

所以，您一直在思考如何准确地将市场需求反馈到企业内部。而您现在兼管销售部门，对销售一线反馈的信息有了更加深刻的认识。其中有一些确实反映了消费者的真实需求，但也有一些可能是销售人员的误读；有一些对指导研发很有价值，但也有一些可能涉及的是销售体系自身的问题。而产品研发团队必须获知真实的需求信息，然后努力满足其中呈现高斯分布的中间核心部分。那么，您如何确保自己得到的市场信息能够有效指导产品研发呢？

练朝春：赵院长问得好，这确实是我这段时间一直在思考的问题。销售部门提供的信息，其实并不能代表需求的实际情况，更不能代表需求的变化趋势。因为任何个体的感受都不足以代表整个群体的需求，何况五菱的用户数量很大。从这个角度来讲，即便我去走访市场也不可能完全了解用户。

那么，为什么我还要走访市场呢？这也是在培养和锻炼自己对市场的判断能力。在汽车产品开发方面，中国自主品牌原来的打法通常是对标某家车企卖得好的车型来开发自己的产品，认为这样也一定会受到认可。但这种方式明显带有臆断性，因为等到自己的产品量产已经是两三年之后了，谁能担保用户的喜好没有变化？同时，别人的产品也早已升级了，必然领先于你。何况各家车企的用户群体肯定有所差异。所以，对标开发产品的模式使企业根本无法做到领先，已经越来越行不通了。而要正向开发产品，就必须有自己的判断能力，能够准确把握几年后的市场需求。特别是在产业全面重构、变化接踵而至的今天，对未来用户需求的判断能力就变得更加重要了。

另一方面，我走进市场的目的也是为了思考和摸索如何优化现有的产品创新体系，使其更适应企业未来发展的需要。当我了解了销售部门的情况并走访了市场以后，就提出要改变技术中心的组织架构和工作模式。例如其中有一点是，今后技术中心要长期安排工程师去销售汽车，直接与用户交流，以更好地了解用户需求。尤其是五菱的新产品，更要采取这种模式。

像宏光MINIEV等热销产品，我们从一开始就是工程师卖车，完全采用自己研发、自己销售、自己了解用户的新模式。专职销售员与工程师卖车是不一样的，工程师在卖车时往往有一种特殊的心理，哪怕自己倒贴钱，也希望消费者能把车买走，因为这是自己的劳动成果，他们很想得到消费者的认可。同时为了后续可以更好地开发产品，工程师也更加关注消费者的体验和感受。当然，我们不能真的让员工贴钱卖车，但工程师在销售汽车时能更有效地与用户互动是毋庸置疑的，因为他们对用户反馈的信息重视程度更高、理解能力也更强，这反过来也有助于促进销量的提升。

不过话说回来，用户反馈的信息就一定正确吗？也不见得。一方面，任何产品都不可能十全十美，我们只能尽可能满足大部分用户的需求；另一方面，很多反馈都是“产品配置越多越好”，这恐怕未必是用户的真实需求，至少不是用户考虑了价位差别后的真实需求。所以，在工程师把用户反馈信息收集汇总上来之后，我们还需要站在全局的战略高度进行系统的分析和判断。

从这一点来看，未来网联化将是一个巨大的优势。因为网联化意味着我们可以很方便地获得海量的样本数据，基于此，我们对用户需求的判断将更加精准。而且网联化使车企能够与用户直接交互，这样我们产品的迭代优化效率将大大提高。因此，我相信今后汽车产品创新的改变会愈来愈快。未来很可能车企要做的只是一个“毛坯房”，在这个“毛坯房”上可以根据用户的实时数据演绎出完全不同风格的汽车，并且能够不断优化。如果用户对哪些产品属性更感兴趣，车企就在这方面进行更多的演绎和强化，慢慢地整个产品的画像就描绘清楚了。这就是产品定制化的最高境界，车企可以直接获取用户需求，为其量身打造出最适合的个性化汽车产品。

赵福全：您讲到了很重要的一点，企业研发负责人深入了解市场，主要不是为了收集一些具体的用户需求，而是为了培养一种洞见能力。因为在一线的亲身感受，与在后方分析竞品或者看调研报告是完全不同的。反过来，研发负责人在观察市场时的所见所思也和销售人员不同，除了自己的产品之外，研发负责人还关注其他车企在卖什么、在做什么、甚至在想什么。在我看来，如果技术领军人或者品牌负责人不能站得高、看得远，没有想到消费者还没想到的层面，企业是不可能引领市场需求走向的。在这方面，研发负责人和普通工程师到市场一线体验的意义完全不同，两者捕捉到的信息本身就不一样，即使同样的信息也会有不一样的解读和使用。这就像某条政策新闻，在普通人听来就是一条新闻而已，但在企业家或投资者听来，却可能是影响企业决策或投资方向的重要信息。

打破组织壁垒，实现部门之间的有效融合

赵福全：练总刚才提到，您走访市场的主要目的之一是思考产品创新如何更有效地满足市场需求，并为此进行了研发组织架构和工作模式的调整。毕竟产品创新不是单一的，而是全方位的，既包括技术创新，也包括支撑技术创新的组织创新、管理创新等。所谓生产关系必须适应生产力的进步，否则就会束缚生产力的发展。那么，您认为怎样才能把新时期的汽车产品创新做得更好？多年来您一直负责研发工作，现在又兼管销售工作，直接走访了市场，不知道您有什么新的感触和心得？

练朝春：我觉得要做好产品创新，首先必须打破组织上的壁垒，让各部门之间有效融合。并且这不能靠临时性的举措，而是要建立长效性的机制。比如让技术中心的人员参与销售公司的市场调研，哪怕是CEO亲自安排的也只是一次性的行为，这样是不行的，必须在制度上做出明确规定，建立相应的规范。在这方面，五菱虽然也没有完全做到位，但这绝对是我们未来努力的方向。

只有在机制上打破组织壁垒，研发人员才能够与销售人员充分交流，深入了解市场。如果研发人员还是按照“我认为或我估计用户可能会喜欢”来开发产品，是不可能真正满足用户需求的。反过来，如果销售人员与研发人员沟通不足，总是认为自己的产品这不好、那不行，这样也很难赢得用户的认可。研发与销售之间的相互割裂与制约，对双方的工作都不利。所以企业必须打破组织壁垒，在机制上实现跨部门的融合，让大家都能朝着共同的目标，即为了满足用户的需求，而共同努力。

当然，产品创新的目标也是分层级的。我想一是要满足用户不断升级的需求；二是要对用户需求实现引领。而在引领方面，工程师往往更关注技术配置上的引领，思考的是如何增添技术让产品更炫酷。但这样用户会不会满意呢？很多时候答案是否定的。因为工程师虽然给汽车产品增添了很多新配置，或者说增加了很多新功能，然而这些新功能往往与车辆的整个使用场景并不匹配，只是在场景中间的某一个点有可能用到，在这个点之外就用不到了，同时前后也没有其他可以衔接的功能，这样对用户的帮助就不太大，用户也就不一定愿意使用。比如现在一些智能驾驶配置就存在这个问题，在驾驶过程中系统需要反复开关，用户的体验并不好。如果增添了功能后，用户的用车体验反而变差了，那这样的配置就没有实际价值，只是企业卖车时的一个宣传点而已。

赵福全：是的，如果使用体验不好，消费者花钱买了这个功能，反而感觉总被打扰，那肯定不会满意。很多老总和我交流时也谈过类似的问题，企业拼命宣传自己研发出了L2或L3级自动驾驶功能，可是消费者听不懂。消费者在意的就是把车买回去后，用起来怎么样，结果发现这些功能很麻烦，索性关掉不用好了。还有一些企业开发的怠速启停系统也是一样，虽然能够节能，但使用体验不好，结果就被消费者搁置不用了。

关于自动驾驶的问题，我们后面再详谈，还是回到组织创新的话题。您谈到企业要打破组织壁垒，但是研发和销售本来就是不同的业务，研发的工作是画图纸、做试验等，而销售的工作是销售汽车、维护渠道等。即使让研发和销售人员坐在同一间办公室里，他们从事的工作依旧是不同的，成立一个跨部门的市场小组似乎也未必能解决根本问题。然而正如您刚才所说，为了更好地满足市场需求，企业必须设法调整两方面的业务分工，使其充分打通和融合。那么具体来说，您认为应该怎样实现这种融合打通呢？

练朝春：实话实说，我们也在尝试和探索中，不能说已经成功地做到了。之前我们一直谋求建立某种新组织，希望把各方面的人才汇聚到一起，在一个团队里工作，并为大家设定一个统一的清晰目标。这个目标不同于各个业务部门的小目标，更应该是整个产品的大目标或者说是满足用户需求的大目标。不像以前研发中心只负责将汽车开发出来，生产部门只负责将汽车制造出来，销售部门只负责把汽车销售出去。如果还是那样，各个业务领域之间的联系就仍旧是割裂的。我们希望能给所有人都设定一个共同的目标，让大家一起为之努力，并且这个目标是最终目标，而不是中间目标。这样一来，各部门之间的彼此融合和相互支持就会变得更有效。

并行开发模式助力五菱缩短产品开发周期

赵福全：汽车产品的开发周期很长，而且在产品研发过程中，团队也可能会有变动。如果只为大团队设定一个最终目标，并按此进行员工评价和绩效奖惩会不会有问题？比如等到产品开发结束甚至取得了一定的销量业绩之后再核定绩效，是不是太晚了？另外如果只考虑最终目标，在产品开发的长周期中，确定中间的绩效会不会很困难？毕竟造车不像编软件，一个项目大家一起干三个月就完成了，项目结束后再一起评定绩效即可。汽车研发通常至少需要两三年的时间，同时除了研发，还需要制造、采购、质量等部门以及供应商伙伴的共同参与。事实上，新造车企业目前也在思考类似的员工评价问题，有的企业就不设KPI（关键绩效指标），而是采用了一些互联网公司常用的OKR（目标与关键结果）方法。不知道五菱是如何评价员工贡献、激发员工动力的呢？

练朝春：从管理的角度出发，企业不能只在最后给员工一张大饼，而是必须在工作进程中就不断给员工激励。刚才我说要给团队设定一个最终目标，不过这个总目标一定要向下分解成若干子目标，并且必须覆盖汽车产品的整个生命周期。说到底，管理主要就是管人。通常员工在项目刚开始时激情最高，做了一段时间之后，激情就会慢慢降下来。在这个时间点上，企业就要激励员工，让他们重新燃起激情。所以，并不是只设定一个最终目标就万事大吉了。

当然，五菱造车还有一个特点，那就是我们的产品开发周期比较短，这对于按照最终目标来评价员工是有利的。通常我们的产品开发周期只有10个月左右，我想这应该是全球最短的汽车开发周期了。

赵福全：我们都知道，汽车产品开发的各个环节都不能缺省，之前有的企业宣称自己的产品开发周期是18个月，但这并不是从零起步的，而是在已有平台以及相应的供应商配套体系下来实现的。举个例子，我们可以说厨师只用5分钟就能把菜做好，但那是把买菜、洗菜、切菜的时间都刨除在外的。练总能否和大家分享一下，五菱究竟是怎样做到10个月完成产品开发的呢？

练朝春：我明白您的意思，我们所说的10个月的开发周期是自造型冻结后开始算起，您是这方面的专家，肯定知道这是非常短的时间了。之所以能够做到这一点，是因为在产品开发过程中我们的各项工作高度并行，这同样涉及到团队融合的问题。比如我最早的时候也曾负责过制造部门，当时就努力把产品研发和制造环节融合起来，目的之一就是为了缩短开发周期。例如如果一款新产品与此前产品的底盘类似，那开发过程中时间主要就是花在车身设计上了。在此情况下，我们在产品开发前期，就把车身模具、装备的开发人员和车身的研发工程师聚到一起，包括供应商也要适时提前进入，各方相互沟通、充分交流，商定后续的解决方案，这样就可以最大限度地节省时间。

我们也了解其他企业的模式，例如我们的股东之一美国通用汽车，其产品开发周期大约是36个月。总体上，通用的产品开发过程是串行的。串行的好处在于每一部分都可以充分做好自己的工作；相比之下，并行可能也有一个潜在的缺点，那就是开发过程中必须把各个部分的工作都协调好，否则并不能节省时间，因为后期必然会出现反复。实际上在并行开发过程中，企业必须有人能拍板、敢担当，否则下面的执行人员肯定会争论不休。

赵福全：并行开发的挑战确实不小，尤其是需要做大量艰难的协调工作，所以很多企业宁愿采取串行主导的开发模式。我想，最终还是要以成败论英雄，五菱产品在市场上大获成功，说明你们的并行开发模式走通了，跨部门的融合能力形成了。

融合之道：改变思维方式，建立沟通机制

赵福全：产品创新方向即产品卖点在很大程度上源自市场需求的输入，由此就产生了一个核心问题——市场需求到底是什么？可以说，在这方面每家企业都难免纠结，内部各部门之间也常有相互争论、埋怨、甚至甩锅的现象。例如销售部门认为研发部门不了解消费者的需求，没有在产品上搭载消费者真正需要的配置；研发部门则认为销售部门提供的市场需求信息有误，一味要求增加各种各样的配置。尤其需要注意的是，以前汽车产品是以硬件为主，用户主要关注基于硬件的功能，配置高几乎就等同于功能多、卖点多；然而未来汽车产品将以软件为主，用户越来越关注基于软件的体验，这并不是单纯增加硬件配置就能满足的。也就是说，当前市场需求正在发生改变，导致需求确定变得更加复杂。

无论如何，产品最终能否被市场接受，只能是企业为此负责。所以不管是研发人员不了解市场需求，还是销售人员的反馈不准确，又或者是两者之间的沟通出现问题，都需要企业自己有效解决。练总，您现在既负责研发又负责销售，您认为这个问题应该如何有效解决呢？

练朝春：我认为这里没有谁对谁错的问题，关键在于大家看问题的角度不同。销售和市场部门直接与用户接触交流，他们更关注用户当下的需求；研发部门了解技术趋势，他们往往希望采用先进的技术引领用户的需求。在我看来，主流车企研发团队目前存在的主要问题并不是技术能力，而是思维方式。所以我们才要求工程师走进市场，目的就是要改变大家的思维方式。正如我刚才讲到的，某项技术不能只是车辆应用场景中孤立的一个点，而是要尽可能与其他技术一起形成全场景下连续的用户体验，从而给用户带来整体的价值感。如果各项技术彼此之间不能打通，就会成为可有可无的配置，用户根本不愿意使用，更不愿意为此买单。

赵福全：这个观点非常重要。企业中每个人都有自己的业务分工，但要想把本职工作做好，还必须清楚自身工作的最终目的。比如研发人员的分工就是开发产品，但是开发产品是为了让人使用，最终产品要进入市场，去满足用户的需求。也就是说，工程师不能简单地为了画图而画图，为了试验而试验，而是要考虑用户真正需要什么。否则开发出来的汽车连自己都不想买，又怎么能赢得消费者的青睐呢？从这个意义上讲，五菱让研发人员直接走进市场，即便接触到的用户量有限，也会大有帮助，因为可以驱动研发人员转变思维方式。一旦研发人员有了用户意识，他们就会认真倾听销售和市场部门的意见，同时边倾听边做出自己的判断。如此一来，工程师们就会越来越意识到，不能一味追求把技术做到极致，更不能将产品做成艺术品，因为这样是很难得到消费者认可的。

练朝春：是的，一方面必须改变思维方式；另一方面，还要建立起有效的沟通机制，确保研发和市场部门之间信息传递的畅通和准确。举个例子，市场部门反馈产品某些地方有异响，如果研发部门没有去现场了解实际情况，就据此做出整改，很可能并不能解决问题。因为市场人员并不了解汽车结构，他们对于异响产生部位的描述和判断很可能是错误的。

至于不同部门之间如何打通，我的建议就是确定一致的目标。比如五菱一直以来都将低成本作为全员的方向性目标，这个目标覆盖了各个部门的工作，从而有利于不同领域的员工在沟通中达成一致。尤其是在我们的品牌溢价力有限的情况下，保持产品的低成本无疑是满足用户期待的关键要素之一。当然，目前我们也在尝试适当做一些品牌向上和引领创新的工作。

五菱“神车”的诞生源自创新需求、能力与勇气

赵福全：对于产品创新而言，无论企业的技术能力有多优秀、组织架构有多高效，最终的成败还要看市场是否认可。上汽通用五菱先后打造出令世界瞩目的两款“神车”，之前有五菱之光，现在有电动车宏光MINIEV，你们用实际行动证明了自己产品创新的成功。我觉得这绝不是运气好的问题，如果是因为运气，那为什么其他企业就碰不上这种运气？谁都希望运气好，但是“神车”的诞生不能寄希望于运气，所以很多企业都想向五菱学习、取经。今天请您先回顾一下，您认为当年五菱之光为什么会如此热销？你们在市场、技术、产品等方面都是怎样做的？能否与广大网友分享一下你们的经验？

练朝春：我可以谈谈个人的观点。五菱从上世纪80年代开始制造微车，而我是在1994年来到五菱的。最初五菱并没有汽车的“准生证”，我们属于偷偷摸摸地造车。这反而在一定程度上造就了五菱的奋斗基因，因为我们什么事都得靠自己，尤其是在技术层面。

现在回顾起来就会发现，当年在微车产品市场上，改动最多、胆子最大的就是五菱，其他车企不敢改的地方，五菱都改了。微车最早来自日本，在那个年代日本的微车以其实用性强而独霸该细分市场。不过日版微车也有局限性，那就是日本的《轻四轮车法》对微车车身尺寸等做出了明确限制。当这些微车产品被引入中国以后，虽然中国没有类似的法规，但中国车企都不敢改动原来的设计，只能原封不动地对标沿用。而五菱进行了大胆的改动，这就使我们的产品更加贴近中国市场的需求。

五菱之所以下决心改动产品，主要有两个原因。第一，我们认为在技术上就应该进行变革和创新；第二，我们一直在思考如何让产品满足市场需求。微车是工具性产品，很多用户都用微车运送货物，所以在储物空间、载货能力等方面有很强的需求。而中国用户的这些需求未必是日版微车能够满足的。

五菱在合资后推出的第一款产品是五菱之光，就是您刚才提到的那款“神车”。这款车甚至上过福布斯杂志的封面，记得标题是《五菱之光：地球上最重要的一款车》。实话实说，我们开发五菱之光时对标的是长安之星，其原型也是日本的一款微车。等我们造出样车之后就发现不行，这样模仿出来的产品只能跟在别人后面跑，不可能做到领先；同时，这款车也并不能完全满足中国用户的需要。为此，我们从微车的工具属性出发，决定加大车内储物空间，大胆地将整车尺寸加宽了100mm。最终，大空间成了五菱之光的最大卖点之一。销售人员在卖车时，告诉消费者这车一次可以多拉多少箱货物。用户都会算账，多拉货就意味着多赚钱。而且五菱之光的整体性能也很过硬，是国内第一款不安装气囊也能通过国家安全碰撞法规的自主车型。所以，五菱之光的销量增长得特别快，到2006年五菱微车的名气就已经很大了。

此后，我们进一步思考产品改进的问题。当时沈阳总带队前往日本取经，结果发现日本的微车没有太大变化，基本还是原来的状态。于是，我们就决定自己做产品升级。所谓大微客时代，就是五菱荣光开启的。因为在其他车企都还没有改变的时候，五菱第一时间开始求变，将车型进一步加长加宽，把空间优势发挥得更加极致，再次抢到了大微客的市场。

随后就到了五菱车型升级的一个重要转折点，即五菱宏光。大家知道，之前微车的发动机都是在驾驶座下面，属于中置布局。我们当时也有造乘用车的梦想，所以率先将微车的发动机放到了车辆前端，转变成前置布局。同时，产品外观造型的改变也比较大。实际上，宏光参考的原型车是日本的森雅。之前日本设计师限于日本法规没有设计第三排座位，而我们为了满足用户对产品功能性的需求，特别为宏光设计了第三排座位。此外，我们还升级了安全等各方面的性能。正是这些工作，使五菱宏光的单月销量一举达到9万辆，成为了当时全球车型销量排行榜的第一名。

这就是五菱之光、五菱荣光、五菱宏光即所谓“三光”车型的诞生历程。如果要总结一下经验，我认为在产品创新中车企必须自己掌握核心技术，并以此为基础，面向用户需求进行大胆探索，勇敢尝试其他车企不敢做出的创新。比如当时有些车企也想拉长车身，但在轴距不变的情况下，整车性能会大受影响。而五菱因为掌握了相关技术，就敢于进行车型尺寸的大幅调整。多年以来五菱一直坚持技术创新和产品创新，哪怕有些技术和产品创新的挑战非常大，我们也没有退缩。像把发动机由中置改为前置，就是异常艰难的工作。这个项目当时就是我负责的，那个时候也是年轻，无知者无畏，毫不犹豫就接下了任务。后来越做越感到困难，好在我们最终顺利完成了任务。对此我的体会是：当企业面对创新难关之际，很多时候真的需要一股勇往直前的劲头。

赵福全：这段对话充分体现出我们这个栏目的价值所在，练总用这么短的时间把这么复杂的问题讲得这么透彻，相信广大同仁都会深受启发。实际上，一款车型的热销肯定有很多个理由，包括战略机遇、市场定位、产品定义、技术路线以及销售渠道等，所谓细节决定成败，任何环节出现问题都会影响最终的销量表现。但这其中总还会有一些重点，是决定产品受到用户认可的核心要素，而来自一线成功操盘者的总结，恰恰可以为我们指出这些最核心的要素。

听了练总的分享，我感觉五菱之所以能造出“神车”，主要有三点原因：一是对市场需求做出了准确判断。五菱从一开始就是紧跟用户的实际需求来开发产品的。二是形成了支撑产品创新的技术能力。了解了用户需求之后，还要有能力做出满足用户需求的产品。三是具有敢于创新突破的勇气。有的企业虽然有创新的能力，但却没有创新的勇气，而五菱敢为人先，甘冒风险。彼时中国汽车产业刚刚把外资引入进来，自主品牌车企尚处于模仿合资品牌车型的发展阶段。这种模仿是确保产品质量稳定、快速量产的捷径，并且通常也能获得相对不错的市场销量。如果非要在国外成熟产品上进行改动，企业要面临很多风险。但是五菱不满足于模仿，而是要追求引领，所以在消化和吸收对标车型的基础上，大胆地进行了再创新，并且取得了成功，这确实难能可贵。

大家可不要误以为再创新比较容易，事实上再创新的基础是充分掌握之前的创新成果，要把原来的产品彻底“吃透”，进行再创新才有意义。因为创新一定要解决问题，要创造价值，切不可盲目创新，更不能为了创新而创新。我认为，如果产品创新不能解决用户的实际痛点，那就产生不了价值，也就失去了创新的意义。不过在了解到用户痛点之后，并不是每家企业都有创新的勇气，而创新勇气的背后还要有创新能力的支撑。所以，正如刚刚练总提到的，核心技术一定要掌握到自己手里，这可能是最根本的一条经验。

【未完待续，请明日继续关注“赵福全对话练朝春”中集】

本文原载于《凤凰网汽车》

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