本文根据凤凰汽车“赵福全研究院”高端对话栏目第61专场，赵福全教授与SoCar产品战略咨询公司创始人兼CEO张晓亮的深度对话整理而成，共分上下两集发布，以下为下篇：

要点摘录

基于感知结构及其功能定义智能汽车

有效支撑品牌愿景需要做到四个一致

产业变革期更需要企业看清未来、合理定位

新时期市场需求调研应围绕用户群建立分析闭环

产业变革结合中国优势将给本土车企带来战略机遇

对话正文

基于感知结构及其功能定义智能汽车

赵福全：张总认为如果想让消费者得到更好的体验，未来汽车一定要成为智能汽车。而我一直讲，智能汽车要懂得人的需求，能够帮助人、解放人乃至理解人，真正成为人的伙伴和朋友。那么在你看来，什么样的汽车才是智能汽车？或者说智能汽车要达到什么样的能力呢？

张晓亮：我给智能汽车下过一个定义，就是智能汽车必须具备三种能力。第一，智能汽车必须具备对路况、车况以及整个场景关键变量的感知能力。第二，智能汽车必须具备判断理解用户意图和需求的能力。第三，智能汽车必须具备执行能力。这实际上就是我们常说的感知、决策和执行，这三种能力需要在使用过程中不断进化，这样智能汽车的能力就能不断提升。

至于说如何评价智能汽车的能力达到了怎样的程度，最近我在考虑推出一个智能化指数来进行系统分析。从感知能力开始，我们可以建立一个完整的感知架构，包括ADAS（高级驾驶辅助系统）、车内摄像头等，以此分析智能汽车的新变化以及由此产生的新能力。像摄像头对于汽车原来的硬件架构来说就是一种新变化，值得我们重新进行产品创新方面的探索。从感知架构的角度看，增加了摄像头这样一个新的传感器，就将识别某个变量（视觉）的基本功能提供给了车辆。而我们应该进一步思考，车内安装了摄像头后，都能解决什么问题？首先能解决FaceID（人脸认证）的问题，这样车辆就可以识别并记住每一个上车的用户，然后存储或调用用户的相关信息。不仅如此，摄像头还能判断出车上的人数，各自坐在哪个座位上，并结合FaceID识别这些人之间的关系。

此外摄像头还有其他作用：比如可以直接观察用户是否系了安全带，这样原来判断安全带状态的传感器就可以省去，车内五个座位的传感器都不用装了，仅靠摄像头就能一目了然。又如还可以看到各个座位上乘客的大致年龄及状况，并进行车内功能的相应设置。如果后排座位上是一位老人，就减少后排空调的出风量并避免直吹；如果监测到后排座位上的小孩在睡觉或者醒来了，就提供不同的车内氛围，包括音响、灯光、空调策略等，因为小孩醒着的时候需要安抚，而睡着的时候需要把音响、空调等调低。这些都属于车辆对用户需求的理解能力，关键不在于车企有没有能力做得到，而在于车企有没有认识到并切实去做。

也就是说，理解的前提在于感知系统识别出车辆到底处于什么场景，而场景是可以由一组特殊的变量组合来定义的。比如汽车进入隧道，外面变暗了，车灯就会自动打开，这就是对外部环境的感知。类似这种感知都可以建立标准架构，最后全部实现数据化。所谓数据化就是给每个数据赋予固定的编号，这样就可以由一系列变量的数据组合来表征某个场景。当然，实际上我们很难穷尽所有的汽车使用场景，但我们可以从主要场景做起，不断积累，这样能够定义的场景就会越来越多。

当场景切换时，就要考虑用户的意图或者需求是否由此发生了改变。像前面提到的汽车进入隧道，就是一种场景的切换，其对应的用户需求之一就是要打开车灯。所以，感知系统的核心作用就是判断用户的意图和需求。至于判断的准确度，则要通过在实际应用过程中学习用户的直接干预来不断提升。比如刚才说的老人坐在后排座时，系统根据“常识”初步判断应该调低空调的风量，可是发现老人上车后自己调大了风量，于是系统就知道了这个老人的喜好，并记录到用户信息中，今后按此进行相应的调节。

目前这种感知结构及其与功能的对应关系在汽车上正日渐清晰，我认为，后续面向“软件定义汽车”进行产品开发的相关标准将会由此决定。因为在这样的感知架构下，一旦场景标准化了，功能也就随之标准化了。即在感知架构的基础上，通过数据循环迭代不断提升车辆判断理解用户意图和需求的能力，之后再实施相应的执行，这就是智能汽车的发展方向。

我们再反过来审视一下智能汽车这三个层级的能力。在感知层上，一个产品具备什么感知能力主要是由企业的产品战略决定的，需要感知什么变量就要安装相应的传感器，当然还要考虑冗余；在决策层上，决策能力实际主要是对用户意图和需求的响应能力，这部分能力对应着车企的整个组织及其对数据的处理能力，新型组织在这方面会更有优势；在执行层上，执行能力主要与车型的“硬”属性相关，比如细分市场定位、汽车的规格包括空间和配置等。从这样的视角来看，我认为现在智能汽车的内部结构已经比较清晰了。

还有一点我想特别强调，随着智能汽车的发展，汽车产品开发模式和流程也必须进行相应的调整。比如在传统开发模式下，车企想要开发一款能在下雨时自动关闭的天窗，需要去找天窗供应商和感应雨刷的供应商，建立天窗与感应雨刷传感器之间的通信。最终由车企、天窗供应商和雨刷供应商三者协作完成开发工作。这个过程极其繁琐，协作关系非常复杂。而未来智能汽车需要实现的功能以及涉及到的系统将会越来越多，仍然按照这种分工高度细化的去中心化式开发模式，实施难度将越来越大。

赵福全：我也给出过智能汽车的定义,那就是能够自我进化的汽车，如果不能通过持续迭代不断提升能力，汽车就不能说是真正智能的机器。在大方向上，我们两个人的看法是一致的，差别在于我讲的是最终目标和判断依据，而张总强调的是实现目标的手段和努力方向，即汽车要具有感知、判断和执行能力，而这些能力将使汽车不断进化和升级。

我认为，如果智能汽车不能自我进化，那就和现在的汽车没有本质区别了，因为现在的车也能够收集信息并进行判断及执行。像刚才提到的汽车进入隧道后车灯自动打开，这种问题早就已经解决了，汽车可以根据光线的强弱来实现车灯开关。然而这是预先设定好的，并不是系统自行判断的，更没有对用户喜好、环境变化等数据进行收集和应用以优化相关设定，也就是说，没有基于大数据的人工智能对车辆运行进行迭代优化。所以，车辆无法实现持续进化，也就不是真正的智能。

我之所以提出智能汽车的上述定义，也是针对业界当前的一个争论焦点：究竟是软件定义汽车，还是架构定义汽车？在我看来，智能汽车最核心的要素应该是数据，因为自我进化能力一定是基于数据来实现的。智能汽车如果没有数据，就如同电线里没有了电流、血管里没有了血液，将失去持续进化的生命力。而软件则是收集、处理和利用数据的关键手段，从这个意义上讲，说“软件定义汽车”也没有错，尤其是这种表述更能表明智能汽车与硬件为主的传统汽车的差异。但与此同时，我们一定要清楚，软件如果不能服务于数据，那对智能汽车来说就没有意义。

实际上现在汽车上也有软件，能够控制某个硬件，只不过现有软件大多是嵌入式的，不能收集数据，并且主要是由供应商来帮助车企开发的。例如车企直接采用供应商的解决方案，也可以把自动驾驶做到L3甚至L4级水平，但在这种模式下，无论整车企业还是供应商都很难获得数据，也就无法使用数据进行后续的优化升级。所以，我认为对于智能汽车来说，这种嵌入式软件没有前途，甚至是当前存在的最大问题之一。当然，只有软件还不够，硬件也必须支撑软件高效地收集和处理数据，包括电子电器架构、计算通信架构等，这背后涉及到计算能力、通信能力以及系统的复杂度、成本和效率。

最终智能汽车必须基于数据形成自我进化能力，这样即便刚开始时不太聪明，也会变得越来越聪明，从而更好地帮助人、解放人和理解人。当然如果一开始就很聪明，还能不断自我进化，那就是智能汽车的更高境界了。就像我经常举的例子，一个人非常聪明，同时不断学习、不断进步，那他的能力就一定会越来越强，能够在社会上不断应对更多的挑战、取得更好的业绩。人是如此，智能机器也是如此。智能汽车具备了自我进化的能力，就可以常用常新，让每个用户都能感受到个性化的完美体验。

有效支撑品牌愿景需要做到四个一致

赵福全：我们刚才谈了很多产品体验，实际上在产品体验背后提供支撑的还是技术，技术创新的重要性并没有丝毫降低。只不过原来技术能够通过一些配置体现出来，而今后简单的配置已经越来越不足以打动消费者了。那么，企业要如何平衡好技术进步和产品体验之间的关系呢？你觉得未来企业应该如何从技术创新的角度来支撑产品创新？比如你怎么看L3级自动驾驶？如果L3给用户的体验不佳，那企业还要研究L3技术吗？如果要研究L3技术，那其中的技术创新又怎样提升产品体验呢？这个问题的核心是，企业究竟如何根据用户需求来判断和选择技术创新的方向？之前车企有所谓的VOC(VoiceOf Customer，客户声音)调研，那么未来要怎样更准确地获得VOC呢？通过车辆收集数据可以不断优化后续产品的定义，但是对于首次投放的智能产品又该如何定义呢？此外，如何基于市场和用户反馈信息，综合考虑产品创新和技术创新来选择技术路线和解决方案呢？

张晓亮：这是一个非常大的话题。如果往根源上推，就涉及到汽车品牌如何塑造的问题，我觉得这是第一步。从品牌塑造上看，至少到目前为止，特斯拉是比较成功的。那么为什么特斯拉能够很好地建立起自己的品牌呢？首先特斯拉的创始人马斯克定义了一个宏伟的愿景，或者说是伟大的梦想，这个梦想把很多用户变成了粉丝，让用户感觉是在参与特斯拉的事业，一起去实现共同的愿景。并且这个愿景就像我们刚才说到的自我进化一样，是在不断迭代升级的，可以一步一个台阶地不断前进。而特斯拉给用户带来的体验及其核心技术的开发，都是围绕着实现品牌愿景展开的。在具体推进的过程中，我认为特斯拉较好地处理了四个一致的问题，这非常值得车企思考和借鉴。

一是目标和手段的一致。实际上，技术就是实现目标的重要手段之一，所以车企必须确保自己掌握与目标强相关的技术。比如以前我们往往以为整车企业做系统集成就够了，但是特斯拉连汽车座椅都由自己生产，这是因为特斯拉找不到符合其目标的座椅供应商，所以就选择了自己来做。由此，就打破了传统汽车产业链原有的分工和界限。

二是品牌和产品的一致。要建立一个能够更好服务于用户的品牌，就必须按照用户的需求重新定义汽车，真正提供不一样的产品，并努力让用户形成新的使用习惯，进而认同企业的品牌。比如我们可以看到，目前特斯拉以及其他几家新造车企业的自动驾驶体验确实做得比较好，正在逐步改变用户的使用习惯；另外特斯拉的一些周边产品，如方向盘配重环，确实让用户敢于脱手了，增加了用户信任，而一旦用户形成了这样的用车习惯就不会再改回去了。

三是购买和使用的一致。以前车企在产品上设计了很多功能以刺激用户购买，但在使用过程中不少功能是用不上的，这是传统汽车产品普遍存在的共性问题。其本质是过于凸显浅层体验，而没有把深度体验挖掘和策划好。今后车企应该围绕目标用户群的实际用车习惯，去建立产品功能配置的新逻辑，让用户购买到的产品功能都是确实要使用的。

四是企业组织和内外部环境的一致。比如特斯拉的组织与传统车企也有很多不同，且仍在不断调整中。这四个一致决定了企业实现愿景的能力，也指明了核心技术的创新方向，即选择哪些核心技术取决于企业要实现什么样的愿景，战术要服务于战略。比如以做好电动车为愿景，电池肯定是非常核心的技术，车企在这方面就要形成自己的核心能力，即使不垂直做到底层，至少也要参与重点环节，形成足够的掌控能力。

赵福全：我非常认同张总的这些观点。如何用技术创新来支撑产品创新，以及如何用市场信息来指引技术创新，这其中最关键的因素在于企业要打造什么样的品牌，以及需要什么样的产品来支撑品牌的落地，这是最根本的目标，而技术只是实现目标、让用户满意的手段。对于企业来说，确保品牌愿景、产品创新与技术支撑的一致是至关重要的，也就是说必须做到表里如一。现在有些企业说的是一回事，做的却是另一回事。例如所有企业都在讲“质量第一”，可当市场销量下滑时，有的企业就开始以牺牲质量为代价来降低产品售价，包括一味选择更便宜的供应商等，这样短期或许可以收到提振销量的作用，但长期必然对品牌造成伤害，这就是企业的言行不一。在这方面，总体而言中国本土企业与国际大牌企业相比还有明显的差距。不少本土企业虽然也有自己的愿景，并且听起来认识也很到位，但其实并没有渗透到骨子里真正相信，结果做起来的时候就经常“走样”，甚至南辕北辙。

另外，原来车企的盈利模式就是销售汽车，之所以不断在产品上追加配置，其目的也是为了能卖出更好的价格，这在本质上是一种面向拥有者的客户思维。实际上，客户开始使用汽车之后就变成了用户，而基于客户思维的产品设计及营销必然会带来用户使用时的种种不满或失望。现在很多时候都会出现这样的情况，客户购车之后发现很多功能并不实用，根本没有达到自己作为用户的预期，这样就会感觉产品名不副实，更不会产生向别人推荐的欲望。客户与用户的差异，就是张总所说的购买与使用的一致性问题，其实这些问题以前就一直存在，而现在由于产业和市场都在快速变化，用户需求将大不相同，就使这个问题变得更加突出和重要了。反过来讲，企业如果能够实现产品购买与使用的一致，其价值也要比之前大得多。这是因为一方面，原来我们处于信息相对封闭的环境，消费者不太容易了解到别人买了什么车、有什么感受；另一方面，很多人买车特别看重“面子”，所以即使体验不好也不一定会说出来，所谓“打肿脸充胖子”，这样就很容易形成盲目追求高端和高配车型的倾向。然而未来这两个因素都将发生改变，特别是在充分互联的条件下，口碑传播将变得非常容易且快速。显然只有为用户提供真正需要的产品，使其得到满意的体验，用户才会把产品推荐给别人。

这也带来了另一个思考。我们看特斯拉的例子，如张总所说，创始人马斯克相信一定要用高科技给世界带来改变，并且坚定不移地积极实践，所以在技术创新方面应该说特斯拉是比较激进的。事实上，特斯拉的自动驾驶系统相继出现了一系列事故，如果是传统车企遇到同样的情况，恐怕早就叫停了，因为觉得再这样下去会对公司造成巨大伤害。但特斯拉却始终选择坚持，并在实践中持续完善自己的产品，一代一代地不断升级，我想这是因为特斯拉在骨子里相信科技创新是企业的未来。时至今日，特斯拉仍然被一些人诟病，但我觉得特斯拉确实给汽车产业带来了很多不同的思维和巨大的改变，这恰恰是传统汽车企业都应认真反思的。透过特斯拉，我们不仅要认识到创新的重要性，也要认识到创新是有代价的，既需要投入，更需要坚持。说到底，企业到底愿意付出多大的代价坚持创新，还是取决于企业对创新的信心和决心。

另外，张总也提到为了真正实现自己的目标，特斯拉连座椅都要自己打造。这个“战略决定战术”的理念说起来简单，但真正做起来必须克服固有思维和能力的诸多局限。比如最近我与不少企业的老总都交流过，未来智能化是战略制高点，因此决定算力、承载算法的芯片将变得极其重要，那么车企要不要做芯片呢？现在来看没有几家车企选择做芯片，包括很多大企业在内都认为不具备这方面的能力，让专业供应商来做会更好，但是我们看到特斯拉就在自己做芯片。在这里我们不讨论车企该不该做芯片，选择做或不做都有很合理的理由，但这只是战术的问题，而我想强调的是企业必须从战略出发，确保自己的目标受控。就像电池一样，车企如果认识到电池在电动化时代的重要性，就必须进行投入、有所参与，以获得必要的话语权，直至形成确保自身竞争优势的技术门槛。至于是通过自行研发、主导开发，还是资本控股、商业合作来实现这个目标，这些都是战术手段而已。

产业变革期更需要企业看清未来、合理定位

赵福全：下面继续和张总探讨两个问题。未来产品创新既涉及硬件，也涉及软件，而从产业发展走向来看，整车企业似乎更应该聚焦于后者，如果自己来做很多硬件，虽然受控程度高，但是负担也重。所以我的第一个问题是，像特斯拉这样觉得现有供应商的座椅满足不了需求就选择自己生产的做法，你认为正确吗？按照这样的逻辑，未来整车企业的边界在哪里呢？

第二个问题，未来围绕着智能汽车将会形成一个多方协同的产业大生态，这其中既包括硬件、也包括软件，既涉及平台架构、又涉及操作系统，既需要单个领域的核心部件，也需要有效集成的关键技术。比如芯片，必须有人定义、有人开发、有人使用。所以，未来汽车产业需要的人才范围将极大扩展，诸如架构设计、数据处理、算法开发、软件编程、测试验证、标定匹配等各个方面的人才缺一不可。应该说，此前整车企业和供应商分工比较明确，比如标定匹配，整车企业也有少量工程师，不过主要任务还是由相应的供应商来完成。然而今后为了适应消费者的个性化需求，实现产品创新的快速迭代，整车企业似乎需要掌控得更多才行。那么车企究竟应该如何获取并组织人力资源达成自己产品创新的目标呢？

张晓亮：每家车企还是要把自己的长期定位考虑清楚，确定自己在未来产业生态中的角色，比如是成为平台型公司，还是成为触点型公司，又或者是成为平台型与触点型之间的公司？在不同的战略定位下，企业的战术路径肯定是不一样的。

如果想做平台型公司，这当然会非常困难，可能未来产业内这类公司不会超过三五家，但是确实有这种实力的公司也责无旁贷。比如华为的鸿蒙系统，未来就可能发展成为一个跨越多种智能产品的平台。而包括很多整车企业在内的多数企业，是没有能力构建平台的，所以要想办法融入到平台中，强化与消费者之间建立联系。这其实还是刚才讲到的，确立合适的愿景并真正予以实现的问题。

在产业全面重构的今天，要定义一个合适的愿景，车企领军人一定要成为预言家或者未来学家。因为首先要能看清未来是什么样子，才有可能把未来的图景勾画出来。就像当年亨利·福特发明了前所未有的生产流水线，就是因为他坚信汽车走进普通家庭的愿景一定可以实现，为此他特别定义了一个标准，即福特汽车流水线上工人的工资要能够买得起T型车。可见，伟大的企业家都是既看到了未来，又把未来变成了现实。

对于每家汽车企业来说，都要在未来的愿景中选择一个最适合自己的角色，然后采取一切行动努力胜任这个角色。同时，不同企业之间的分工也要基于未来的愿景来确定。比如一家资源禀赋有限的公司，可能就应选择成为触点型公司，并在相关领域内逐步形成自己不可替代的独特优势。显然，触点型公司必须连接到整个生态中，而汽车生态的中心应该还是由一些整车企业占据，这些车企负责定义在车上应该搭载哪些硬件和软件。

当然车企对产品定义的能力也需要一个渐进的提升过程。例如之前一些车企选择直接以手机或iPad充当车机，为了能在车内装上手机或iPad并确保屏幕可以旋转，还专门修改了一些设计，如解决了空调出风口干涉、支架可靠性等问题，如此一来就可以把智能手机的应用生态原封不动地转移到车机上。然而这种车机局限性很大，因为相关软件都没有根据汽车使用场景进行适应性开发和匹配，导致用户虽然好像一下子就可以在车上使用很多软件，但实际上多数软件并不好用，甚至根本用不了。长期来看，这样的做法肯定是不对的。所以在经过了一番探索后，现在更多的车企选择重新开发车机以及相应的应用层软件。

另外，未来一些整车企业也可能会成为产业生态中的代工者，作为代工者也是一种生存方式，或许还比现在的生存条件更好。实际上今天多数本土车企凭借的还是成本控制力，并没有真正建立起品牌，或者说其品牌只是一种符号，没有溢价能力可言，这样在市场竞争中就会非常被动。而如果成为了代工者，就不存在品牌溢价力问题，也不存在消费者忠诚度问题，这未尝不是一种扬长避短的选择。在此我不是说整车企业都应该选择成为代工者，只是想强调在当前这个历史节点上，企业必须重新思考自己的定位。

赵福全：简单总结一下。按照张总的判断，现在到了产业转型的关键节点，未来产品创新以及产业分工的模式都将发生重大改变。之前的模式是很多企业以整车企业为中心共同造车，这些企业之间分工高度细化；同时，所打造的是车企自以为能够满足消费者需要的产品。但是未来将形成全新的产业大生态，有更多的公司跨界进入到汽车产业中来，这样企业之间的不同定位和协作关系将变得更加复杂；同时，消费者需求将显著改变，满足消费者需求的手段也将大不相同，这就要求企业必须以更多更新的核心技术提供支撑，以打造出真正个性化的产品。由于任何企业都无法独自掌握所需的全部技术，这又会进一步推动分工协作大生态的聚合。

正因如此，在未来产业发展的进程中，所有企业都需要重新审视自己的愿景，确定清晰的定位。要知道产业生态的形成也不可能一蹴而就，中间必然要经过较长时间的摸索和很多轮的迭代，而企业想要赢得最终的优势，必须始终坚守自己的定位，不断培育相应的能力，而不能好高骛远，更不能朝三暮四。最终没有找到自身合适定位以及没有形成特色能力的企业，将被生态拒之门外、被产业淘汰出局。这就是我一直在讲的，企业战略一定要先想清我是谁、我在哪儿、我要去哪儿？然后再考虑我怎么去？也就是说，企业应根据对未来的准确预判和自身的资源来制定发展愿景与战略目标，再由此确定实施路径，并踏踏实实地逐步形成所需的能力。

新时期市场需求调研应围绕用户群建立分析闭环

赵福全：下面我们谈谈市场调研的话题。张总是市场研究的专家，帮助企业规划产品的核心也是要了解消费者到底需要什么。在新一轮产业变革下，你觉得未来通过什么方式能更有效地获取消费者的真正需求？我感觉消费者的需求正变得越来越分散、越来越碎片化，而市场调查的数据结果最后都会呈现出高斯分布，那么企业应该关注高斯分布中间多大比例用户群体的需求呢？是60%，还是80%？另外，原来消费者需求的高斯分布相对集中，而企业往往选择把产品的覆盖面积做大，但这样做出来的产品其实是没有个性的；同时因为各种因素都考虑到了，也都做了预留，结果每个方面都无法做到最佳，且存在着严重的设计浪费。未来汽车企业将向大规模定制化生产即智能制造的方向迈进，准确倾听消费者的真实声音就变得至关重要，为此，企业在互联网时代应该如何采集和分析消费者需求信息呢？

张晓亮：最近有这样一句话，2000万的调研预算不如3000人的粉丝，这实际上深刻体现出车企和用户之间关系的变化。企业要把用户变成自己真正的粉丝，彼此高度互动起来。在这方面蔚来汽车就做得非常好，之前很少有哪个汽车品牌拥有如此高的用户忠诚度。像今年的NIODAY（蔚来日）活动，很多用户粉丝都争相拍摄自己城市的视频片，在APP上相互竞争，形成了与企业之间热度极高的互动。如果企业有了这样一个高效的互动平台，想要采集用户需求就不那么困难了，而且肯定不需要再用问卷调查的方式了。

举个反面的例子，上周我接到一个4S店的回访电话。问我的第一个问题是，您对保险的推荐度是多少，让我打个分数。从中可以看出，这种回访根本不是在努力弄清消费者想要什么，而只是想得到一个数字。就整个过程而言，这次回访没有任何问题，数据也都可以统计，可是这种数据就是垃圾，统计结果根本没有意义。这就是以前市场调研方式存在的问题。

今天企业如果把消费者变成了粉丝，就可以基于场景来设计相应的调研。例如对于某项功能，可以在用户用后调研其使用的感受。由此我们就可以设计一个问题，当用户使用结束后立即推送给用户，让用户可以通过表情符号等鲜活的方式很方便地给出反馈。同时也可以通过分析用户的使用行为来完成调研，如果用户高频度地使用某个功能，就说明这个功能比较好用；而如果用户用了几次就不再用了，我们就推给他一个问卷，询问有什么地方影响了他的使用。也就是说，未来我们可以采用很多灵活的方法来采集用户需求。而不管采用什么方法，我认为关键是要围绕自己的用户群体建立起完整的分析闭环。今后每家车企都必须建立这种闭环。

此外还要考虑如何调研用户之外的人群。对此也可以有三种办法：一是发展粉丝，这个粉丝群不限于车主用户，而是比用户范围更广的人群，要把企业自身的平台社交化，成为吸引更广泛人群的有效平台。二是继续使用其他一些市场调研手段，与用户互动调研有效结合。三是采取具体行动不断扩大触点范围，例如联合有相似品牌定位或者合作关系的企业，共同构建一个更大的生态系统，在其中大家相互赋能、相互借力，这样就可以研究更多人对汽车产品的需求。我认为，消费者的喜好最终一定是越来越趋向于“千人千面”和“千车千面”。未来为了满足用户的个性化需求，每辆车的硬件可能都有一些不同，但更重要的是，每辆车的软件肯定会体现出明显差异。今后软件在用户体验中占据的权重会越来越大，即使基于相同的硬件，也可以通过不同的软件提供完全不同的体验。就像今天的智能手机，很多人都使用同一款手机，但由于手机上安装的APP不一样，各自得到的体验也就不一样。未来的智能汽车一定也会如此。

赵福全：张总讲得非常好。这又引出另一个问题：现在很多企业都在和用户深度互动，让粉丝们在群里互相交流，由此车企就可以得到对产品的真实反馈和需求信息了，也可以获得粉丝围绕产品改进提出的建议。但是这样之后，到底车企的信息来源是更开放了，还是更封闭了呢？这是一个很现实的问题。我们不妨分析一下，在一个粉丝群里，大家都是某个品牌产品的用户或潜在用户，这些人都很关注和认可该品牌，又有实际用车感受可以提供，这对企业来说当然是一件好事。但从另一个角度看，粉丝会带着感情色彩看待该品牌，甚至下意识地觉得其产品已经达到了理想境界，同时大家的需求也很可能是近似的，这样会不会导致企业反而变得封闭了？结果是根据粉丝的反馈，一直感觉自己的产品很不错，可有一天看到别人的产品时，一对比才发现自己的产品已经落后了。

当然张总刚刚也谈到了如何从用户以外的群体收集信息。非用户群体由于没有体验过某款产品，可能对产品的认识是片面的、主观的，但是其反馈仍然非常重要。实际上，直接体验过产品的用户群体也不见得就是客观的，这就像每个人都觉得自己的孩子最可爱，其中的主观色彩可能反倒更浓。所以，问题的关键其实是如何做好平衡。对于企业来说，肯定希望自己的用户群越来越大，而不是只限于一个小圈子自娱自乐。比如现在的信息推送机制，大家可能都有体会，很多客户端是根据用户的喜好来推送信息的，其他信息则被屏蔽掉了，结果我们看到的几乎都是自己想看到的内容。有些人会觉得这样体验更好，但反过来想，这无异于一种新的封闭，表面上看我们身处信息高度开放的时代，但实际上却无法真正全面地了解外面的世界。企业的用户调研也面临类似的问题，你怎么看这个问题呢？

张晓亮：就像刚才说到的，我觉得这个问题还是要靠企业构建一个伟大的愿景，不断吸引更多的人加入到自己的群体中来解决。还是以蔚来汽车为例，虽然目前只交付了6万多辆车，但是其APP上的粉丝数已经有150多万人之多，这表明被蔚来品牌理念和愿景吸引的粉丝数量远远超出了实际的用户数量，他们中很多人都可以站在非用户的角度提供信息。我认为，车企能把粉丝和用户的比例做到这个程度就可以了。反观一些传统车企，一个问题是APP不只一个，有的品牌甚至达到二三十个之多，每个功能对应一个APP；另一个问题是只在官网上做运营，与APP等渠道其实处于割裂状态。这样根本无法把粉丝聚在一起，自然也就无法形成粉丝文化了。我觉得在互联网对汽车产业的影响和改造中，粉丝经济或者说种子用户模式是很重要的一点，将给整个行业带来巨大变化，像小米模式就非常值得我们借鉴。

赵福全：这就是生态经济的价值所在。今后可能有的人只是被某家车企的体验店吸引，喜欢到那里喝咖啡，或者读书、会友，最终也并不一定会买车。但是只要他认可了这家企业的理念和文化，即便自己不买车也会向别人推荐这家企业的产品。所以在未来的生态经济模式下，企业并不一定要把每一个人都发展成为用户，只要能够吸引到足够的关注就是成功。不像现在的4S店，有时候消费者去了只看车不买车，还不受欢迎。我认为曾经的营销理念真的落后了，汽车企业应该更积极地探索新模式。

产业变革结合中国优势将给本土车企带来战略机遇

赵福全：最后一个问题：汽车产品创新之前确实有不少做得不到位的地方，展望未来我们应该如何更好地进行产品创新？应该说，社会变化之快超出想象，市场竞争一定会更加惨烈，要么是我们迭代进步得更快而领先于时代，要么是时代迭代进步得更快而把我们淘汰。我认为不只是企业如此，我们个人也是如此。展望五年之后、十年之后，你觉得汽车产品创新，包括与产品相关的用户体验以及产业生态，还会有哪些现在还想不到的变化？又会有哪些变化发展得比我们现在的预想更快？

张晓亮：从行业格局来看，现在是合资品牌占据绝对优势，近两年自主品牌的份额还有萎缩，不过我认为这只是短期的变化。长期来看，合资品牌在产品创新的过程中，反而更有可能落后于时代，因为其普遍多元的股权结构和总部远在国外的治理结构会制约其迭代速度。而部分反应迅速的自主品牌会表现得越来越好。

从发展方向来看，企业如果只局限于围绕电动汽车进行创新，可能进步速度会慢于预期，毕竟电池仍属于大宗硬件，有产能和成本限制。而智能汽车会有更多的创新机会，包括开辟很多全新的竞争赛道。本土车企具有独立的产品决策权和敏捷的组织响应能力，可以通过智能汽车的创新发展占领更大的市场份额，这是中国本土车企绝地反击的大好机会。我认为对于汽车产业来说，今天可能恰好到达了合适的时间点，就像当年家电、手机产业一样，在一个合适的时机就会有一批中国企业脱颖而出。在这个过程中，可能最终赢得优势的不是传统车企，而是新出现的车企，因为后者拥有新理念、新品牌、新产品和新模式。在未来五到十年，我们就会看到结果。

从创新理念来看，我们对于智能汽车的认知还需要进一步的深化。比如智能汽车未来到底是私人购买还是运营公司购买为主，说实话我现在也看不清。不过有一点可以肯定，那就是用户需要什么，企业就要提供什么的。无论车辆的产权属于谁，只要能够满足用户真实的需求就是成功。至于汽车的交易和使用模式，未来也会有更多的创新解决方案。比如租电方案，借助金融支持把电池证券化，这背后蕴含着全新的商业模式。这种租电方案对用户使用而言没有任何改变，但却可以解决电动车购买后贬值快、残值低的问题。

从使用场景来看，今后我们必须创造更多有吸引力的用车场景，让大家都喜欢用车，这可能是车企最重要的工作之一。因为未来最关键的问题不是消费者买不买车，而是消费者用不用车。如果大家都选择其他出行工具了，汽车产业也就失去了发展的基础和意义。在场景创新方面，中国有着非常优越的发展土壤，一方面互联网的影响越来越大，而全世界只有中美两国拥有超大规模的互联网公司，特别是近两年来，中国在相关领域产生了越来越多的原始创新。另一方面，中国人的生活方式也使我们的场景丰富度超过国外。例如像盒马鲜生这样短途快速配送的商业模式，和中国人的居住方式息息相关，因为在北京等很多中国大城市，三公里范围内有几十万乃至上百万人口是很正常的，这样建设门店完全划得来。而其他国家包括美国的公司就做不了这种模式。基于这样的创新土壤，进行更接地气的本土化创新，重新定义新的用车方式乃至生活方式，这其中蕴含着很多机会。本土汽车企业完全可以抓住这些机会，先在本土市场占据优势，再向外输出创新模式，由此中国汽车产业将迈上更高的台阶。

赵福全：讲得非常好。这一个多小时的交流，张总和我们分享了很多真知灼见，也让我们进行了很多深度思考。我想汽车以及相关产业的从业者们，都能从中认识到汽车产业正在发生翻天覆地的变化，无论喜不喜欢，我们都必须告别过去、拥抱未来。在这个过程中，不仅要有思维方式和战略目标上的改变，也要有行动方式和战术措施上的创新。而且时势不等人，现在已经到了“不换理念就换人”的时候，我们一定不能再用旧赛道的策略去参加新赛道的竞争了。

对于汽车产品而言，硬件始终重要，但软件更是未来方向。因为基于软件实现数据的有效利用，才能让汽车具备自我进化的能力，可以像人一样眼观六路、耳听八方，能够感知、能够决策、也能够执行，最终比人表现得更好。从这个角度讲，汽车产品创新仍要重视产品的功能和性能，但更要重视用户的体验。由此出发，汽车产业将迎来空前的发展机遇。

目前一些新造车企业取得了不错的业绩，而本来拥有更强实力的部分传统车企，在新赛道上的表现却不尽如人意。究其原因，我觉得还是骨子里的认识问题，古人讲“知行合一”，企业如果认识不到位，是不可能做到愿景与行动真正匹配的。所以，张总特别谈到要做好四个一致的问题。以前很多企业特别是中国车企，都存在宣传上有愿景、行动中没落地的问题，但那时候大家赛道一致，后果相对还不突出。但是未来面临全新的赛道，大家的跑法可能都不一样，所有企业包括世界级大企业在内，如果做不到四个一致，都将逐渐被边缘化直至最终被淘汰。

总体而言，企业首先要有宏伟的愿景和清晰的品牌定位，之后要通过产品、技术、组织等支撑愿景的实现和品牌的塑造，在此过程中还要持之以恒、踏实努力。若非如此，企业标榜要成为智能出行企业是没有任何意义的，相反还可能产生副作用，因为消费者没有感受到与企业愿景、品牌相一致的产品及体验，就会有被欺骗的感觉。这样消费者不可能信任企业，更不可能帮助企业进行传播，甚至会出现反感情绪。因此无论新旧车企，面对本轮产业变革和新四化大势，都必须坚守创新方向、坚持创新行动，而且必须快马加鞭，以免时不我待。

要知道产业变革一定是一个由量变到质变的过程。就像新能源汽车，市场占比从1%到5%的过程中发展速度不会太快，甚至可能出现徘徊，可一旦占比突破一定比例就会引发质变，因为届时产品的功能和体验、消费者的理念和习惯、基础设施的完善程度以及整个社会的消费文化都会大不一样。而量变到质变的转换可能突如其来，且快得超乎想象，企业等到巨变发生之时再去布局就晚了，必然陷入惨遭淘汰的境地。

展望未来，尤其是在智能汽车方面，我们应该对中国汽车产业充满信心。因为正如张总所说，中国有市场规模优势、互联网产业优势和特色生活方式优势。实际上，我一直强调智能网联汽车将是区域主导的产品，因为需要接入外部生态，而外部生态一定是具有区域特色的。比如未来在北京应用场景下训练出来的智能汽车，开到上海去就会出现不适应，无法开出最佳状态。其实人类司机也是一样，北京的老司机到了上海高架桥上也一样不知道往哪里开。智能网联汽车的这种区域属性，将为同时掌握了天时地利人和的中国本土企业提供巨大的机遇，而外资企业要想赢得这场竞赛必须实施更加彻底的本土化战略。

最后，再次感谢张总的分享。

张晓亮：谢谢赵老师！谢谢各位网友！

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