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    赵福全:自主研发的体系建设与绩效管理(3/4)

    本文原载于《赵福全论汽车产业》一书


    3、自主研发的体系建设

    3.1自主研发的四大支柱

    自主研发的体系建设是一项全方位的复杂系统工程,涵盖了人才、设备、开发流程和知识积累四大支柱:其中,人才包括组织架构、运营模式,人才的吸纳、培养与保留,团队建设等;设备包括硬软件设备、试验能力等;开发流程包括流程的建立、梳理和不断完善,以及如何执行等;知识积累则包括学习渠道建设,系统的书面及信息化积累等。如图3所示。

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    图3 自主研发的四大支柱

    这四大支柱互为支撑、缺一不可,共同构建在技术和管理辩证关系的基石之上,这种关系可以概况为“技术是根,管理是魂”。对于自主研发而言,一方面,技术是基础、是根本、也是需要实现的最终目标,没有技术的管理如同无本之木,是毫无意义的;另一方面,管理是关键、是升华、也是全体员工的行动指向,没有管理的技术就像脱缰之马,不可能有效聚焦、实现突破。

    如果说,体系建设是支撑自主研发取得成功的保障,那么,卓有成效的研发管理就是确保体系建设各项举措(围绕着四大支柱)落到实处、整个体系顺畅运作、且不断提升效率的关键。正因如此,企业要形成自主研发能力,体系建设是保障,研发管理是关键。

    3.2自主研发体系建设的方法与实践

    自主研发体系建设的核心目标就是形成自主研发能力,不断推出全新产品,不断突破核心技术,不断提升设计水平,不断增强产品的核心竞争力,以确保企业的可持续发展。显然,这需要踏踏实实地持续努力。具体来说,首先要有清晰的研发战略,指引前进的方向;然后围绕人才、设备、开发流程、知识积累这四个方面,采取各种切实有效的措施,这是确保体系建设最终落地的根本保障;最后,优秀的研发管理是关键手段,将支撑企业的自主研发体系从正常运作,到高效产出,直至不断升华。

    对于产品开发周期长、涉及环节多、分工协作关系复杂的汽车产业,有效的自主研发体系应该也必须是涵盖技术创新各个方面的有机综合体。其内涵主要包括:(1)科学的战略决策与规划;(2)完备的体系架构和明晰的组织分工,以及系统的人才引进、培养和保留机制;(3)持续的硬软件能力建设;(4)与国际接轨、适合中国国情、具有企业特色且逐步完善的开发流程;(5)制度性、系统性的知识积累。

    (1)明确方向:确立科学的研发战略

    关于战略,有以下两点认识需要明确:一方面,战略有层级之分,既有总体的“大战略”,也有相对具体的“小战略”。另一方面,战略与战术既不相同,又有联系。战略向下延伸必须能与具体的战术相联接,无法付诸实践的战略是毫无意义的;反过来讲,如果战略制定得过于具体,就等同于战术了,起不到指引方向的作用。所以,对于战略方向和尺度的把握十分重要。显然,自主研发战略也必须有方向、有目标、有重点、有取舍,做到“有所为有所不为”。

    在确立企业研发战略的过程中,首先要分析企业总体的大战略及目标,以此出发,制定可有效支撑企业总体战略目标的研发总战略;然后再进一步分解为各个研发子战略;最后再把子战略细化为具体目标、行动纲领和措施方法,也就是研发战术。由此可见,研发战略必须上接企业战略,下联研发战术,做到既“顶天”又“立地”。

    (2)关键手段之一:构建人才工程

    人才方面最重要的工作有两个:一是组织架构。要想让人才充分发挥作用,先要将其放在合适的位置上。因此,良好的企业组织架构必须层级分明、分工明确。二是人才工程。包涵人才的吸纳、使用、培养到保留等一系列环节,这是用人机制、育才体系和团队建设的综合体,全面而细致地实施人才工程是确保团队稳定并不断成长的前提和关键。从这个意义上讲,确立并不断优化科学合理的组织架构也可以说是人才工程的工作内容和首要任务。

    先说组织架构,其设立必须出于研发业务的需要,因此只能因岗招人,不能因人设岗。通俗地讲,就是先挖坑,再找萝卜;而不是先找萝卜,再挖坑。同时,适宜的组织架构一定不是静态的,而是必须根据实际情况进行动态调整、不断完善,唯有如此才能适应并支撑研发团队的发展和技术水平的提升。

    以汽车企业的研发组织架构设置为例,汽车研发的特点要求各业务部门必须充分协调、有效互动,各职能部门之间有着内在的联动关系,如果相互离散,总体研发效果就不可能受控。因此,组织架构必须清晰反映各部门的职责职能和业务关系。由此可以得出一个推论,在研发团队没有达到一定规模的情况下,企业设立相对独立的研究分院恐怕弊大于利,因为有限的资源被组织架构人为地分割开来,较难形成更大的合力,也为有效协调资源设置了障碍。

    尽管具体各个部门的设立及命名可能有所差异,不过科学的汽车企业研发组织架构仍然具有共性特点。归纳起来,基本的业务单元都包括综合管理、整车开发、总成开发、开发支持、产品工程等五大部分;同时管理在前,专业在后;而纵向的项目管理与横向的专业部门之间,则构成了矩阵管理结构,以确保各部门之间的良性互动以及资源的最大化利用(参见图4)。

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    图4 汽车企业研发组织架构示意图

    再看人才工程,人才的延揽、培养与保留对企业的未来发展至关重要。在这方面,企业应该坚持“重招人、更重留人”的理念,特别要通过各种手段的“组合拳”,实现保留核心骨干人才的目的——靠待遇,更靠事业、感情和生活来留人。在这方面,为各种人才提供成就事业的平台,远比简单增加薪资更有长久效果。比如可在企业内部设立不同的职业通道,为员工提供多种选择和发展空间。如图5所示,合理的职业发展通道设置既要保证具有足够的承载能力,使不同类型的人才都能找到适合自己的发展路径;更要满足员工的认可需求;还要真正做到一视同仁,无论哪个通道,相同的级别,就要兑现相同的待遇。最后职业发展通道需要根据团队的实际情况随时完善和不断细化,以便为员工提供更大的发展空间。

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    图5 汽车企业研发部门职业发展通道设计示意图

    这里着重说明两点:第一,由于汽车研发管理的高度复杂性,保留专门的管理通道是很有必要的。第二,技能通道在实践中往往受到忽视,实际上这个通道内的优秀人才掌控着样车制造、设备调试以及各种试验的有效进行,虽然看似没有直接参与设计工作,却是产品开发过程中非常重要的角色,因此不能忽视为该领域的核心员工提供晋升的空间。

    此外,企业还应通过内部培训、知识分享、学术交流和高校进修等方式为员工创造学习提升的机会。同时,为员工切实解决生活问题,并组织丰富多彩的团队活动,让员工安心而愉快地工作,从内心里认同企业的文化氛围。

    (3)关键手段之二:加强能力建设

    “巧妇难为无米之炊”,硬软件能力是自主研发的基础要素和必备手段,不断加强硬软件能力建设是持续提升自主研发能力的基本要求之一。在具体实施过程中,要根据企业自身条件和内外部资源情况,有计划、有侧重、有连续性地逐步开展能力建设。本土车企资金有限,更要量力而行。正如前面提及的“研发经济学”所阐述的那样,一定要充分利用外部资源,特别是那些投资大、利用率低的设备,可以延迟购置,而应通过外委完成相关工作。

    (4)关键手段之三:完善开发流程

    优秀的开发流程首先必须高度具体,要细化到实施层面,直至具体可操作的设计指导书,这样才能真正发挥作用。国内很多企业自称建立了产品开发流程,但是实际上往往只有项目节点的管控表而已,这无法达到指导和规范产品开发的目的。其次,优秀的开发流程还应做到兼容并蓄、“土洋结合”,因为闭门造车永远不可能领先,脱离企业自身实际情况也不会得到良好的结果。因此,与国际接轨、适合中国国情、具有企业特色的产品开发流程才是最有效的。最后,优秀的开发流程必须不断完善,才能为卓越的项目管理提供坚实的基础、为优质的产品开发提供可靠的保障。

    汽车产品开发是一项复杂的系统工程,涉及到市场、研发、采购、制造、质量、销售、售后以及财务、法务等方方面面,因此产品开发流程不仅仅是研发部门的流程,所有参与产品开发的相关部门都必须按分工建立起相应的子流程并有效地参与到整个产品的开发过程中来。从这个意义上讲,称其为“产品创造流程”要比“产品开发流程”更为准确。加盟清华后我开设的第一门新课,叫做《产品创造系统工程学》,就是希望以此让学生们对产品研发的全过程的全员性有充分的认识。

    (5)关键手段之四:坚持知识积累

    “罗马不是一天建成的”,企业要想建成“百年老店”,先要有百年大计的谋划和持之以恒的积累。虽然短期来看,知识积累也许作用并不明显,而且费心费力,例如我曾经在企业组织编写了各种《技术手册》、《设计标准》,我们编制的完整版产品开发流程达6卷52册近7万页,工作量之大可想而知。但是立足长远的企业必须高度重视这项工作,通过不同方式,对各种知识和技术诀窍进行有效积累,并在内部形成积极学习的氛围和自觉积累的文化。实际上,知识积累的见效也并非想象中那样慢,像我们编写的各种书面知识积累材料,后来都成了新员工学习的“秘籍”,使他们能够很快上手。而以前新员工只能靠老员工手把手地教,效果参差不齐,还分散了老员工的精力。也就是说,不过几年光景,我们已经开始受益于自己的知识积累了。可见,只要坚持做下去,知识积累一定会成为企业的核心竞争力之一。



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