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    赵福全:自主研发的体系建设与绩效管理(1/4)


    本文原载于《赵福全论汽车产业》一书


    【精彩语句】“核心技术并不是排他性的技术,也不等同于新技术。更多的情况是大家都有这项技术,但掌握核心技术者能做得更好。也就是说,核心技术既是技术‘无中生有’地创新,更是把现有技术做到精益求精。”

    “自主研发的核心在于以我为主、自己主导。自主研发不是闭门造车,也不是面面俱到,必须充分利用外部资源,站在巨人的肩膀上,向巨人学习,与巨人竞争,最终才能超越巨人。”

    “‘技术是根,管理是魂’:没有技术的管理如同无本之木,没有管理的技术就像脱缰之马。自主研发的体系建设是一项全方位的复杂系统工程,涵盖了人才、设备、开发流程和知识积累四大支柱。卓有成效的研发管理就是确保体系建设各项举措落到实处、整个体系顺畅运作、且不断提升效率的根本保障。”

    “历来企业对员工进行绩效管理和考核都是一大难题,特别是对于业务专业性强、可比性低的研发团队更是如此。对于本土车企而言,由于自身资金、人员、设备和整体实力有限,为了获得最大产出,实施矩阵式管理就成为一种必然的理性选择。而与此相应,建立高度细化、行之有效的绩效管理机制,以确保矩阵管理的优势真正得到发挥,也就变得势在必行。”

    “优秀的绩效考核必须充分考虑管理的不同层面、不同环节和不同领域的差异性,全面覆盖管理涉及到的各方面要素。同时,必须有高度具体化和可执行化的措施。还必须不断完善、与时俱进。”

    【编者按】本文又是一篇份量极重的系统总结,可谓干货满满。在文中赵福全教授谈到的核心话题很多,观点精辟而独到,包括核心技术与研发能力、正向开发与逆向开发、自主“研发经济学”、自主研发的四大支柱、以及研发体系建设和绩效考核管理的具体措施等。这些实践及其成果,也是赵教授作为技术领军人带领团队以“企业技术体系创新工程”一举荣获国家科技进步二等奖(一等奖空缺)的核心内容,以偏“软科学”(科技管理)的成果拿到国家最高科技奖项几乎绝无仅有。在这里,我把赵福全教授自主研发体系建设的核心思想及绩效管理的宝贵智慧,向大家和盘托出,相信会有更多的企业都能从本文中受益。

    【正文】当前,中国正在全面深化改革,促进经济转型升级,推动制造强国建设。这一系列战略目标的实现,最终都将体现在本土企业持续突破核心技术、不断推出优秀产品的能力上。为此,企业必须建立自主研发体系、形成正向开发能力,这是企业生存和发展的关键,也是一个国家核心竞争力的基石,更是中国经济转型时期国家和企业必然的战略抉择。

    从创新的角度来看,企业创新能力是国家创新能力的基础。虽然行业情况、特点和诉求各有不同,但是自主创新本身仍然是共性多于个性,有科学的方法论可供学习和借鉴,这其中技术创新和自主研发也是如此。中国企业最缺乏的其实并不是新技术,而是能够不断产生新技术的自主创新体系。同时,虽然我自己是企业研发领军人出身,但我认为个人的力量远不如完善的体系重要。中国企业要提升自主创新能力,体系建设必须放在第一位。

    对于产品开发周期长、涉及环节多的汽车产业而言,尤其需要加强研发体系建设,严格按照流程和标准进行产品开发。下面结合我自己多年海外经历的体会以及本土自主企业实际操盘的经验,将中国汽车产业如何开展自主研发的体系建设,以及如何实施支撑体系建设落地的绩效管理进行系统介绍。 

    1、体系建设的重要性

    1.1 企业可持续发展的三大要素

    企业要实现可持续发展必须具备三大要素:一是战略,二是文化,三是体系。这三大要素相辅相成,共同支撑企业核心竞争力的持续提升。

    首先,战略就是企业家的思想。当然仅仅停留在思想层面是构不成战略的,企业家的思想必须经过细化完善之后,形成指导企业发展的总体行动纲领,才能成为企业的战略。企业战略必须清晰、科学、持续,其作用在于确定目标,指引方向并确保目标落地。

    其次,将企业家的核心思想及价值观固化为企业全员的行为习惯,久而久之就形成了企业的文化。企业文化必须是积极、团结和创新的。对于一家企业来说,企业文化有助于形成健康向上的良好氛围。

    最后,体系则是以组织、制度及规范将文化具体化,使企业可以有据可依、逐步完善。体系可以抵制随意性,全面有效地积累企业的每一点进步。同时,体系也是企业战略与文化的载体与基础。

    纵观世界“百年老店”,几乎无不自具有卓越战略思想的企业家始;企业家会更替,战略会(也必须)变化和调整,但只要积极向上、坚持创新、杜绝投机的企业文化不变,企业就能保持常青;而在战略与文化的背后,体系才是最根本的支撑性力量,也是能够将战略细化到可操作层面的具体体现。唯有体系才能确保战略和文化落地,同时崇尚体系本身就是一种战略思维和健康的企业文化。

    当前,很多中国本土企业恰恰在这三方面暴露出很大的不足:战略不清晰,且反复摇摆;文化不健全,团队意识差,且投机心理严重;体系不完备,甚至不少企业都还称不上有什么体系,也没有从根本上重视体系的力量。无论是董事长的“一言堂”,还是“夫妻店”的随意性,都反映出中国企业进行现代化管理升级以及加强体系建设的迫切性。因此,体系建设将是提升本土企业核心竞争力的最佳突破口和最有效手段之一。

    1.2 体系建设的内涵与优势

    从企业管理的角度来看,体系就是支撑企业运营的方方面面(核心要素缺一不可)、不断完善(并非一成不变、因循僵化)的行为规范和准则(包括各种规定、标准、流程、平台和组织等)。

    体系具有四大核心优势:

    第一是规范性。例如大型的跨国企业,通常员工数以万计,产品品种数以千计,并且行销全球,必须同时满足多个国家或地区的法规。这样的大企业不可能靠某位领导、某个点子、某次会议就能做好,唯有通过建设完备的体系才能保障企业的顺畅运行。

    第二是稳定性。管理学者往往诟病大企业病,认为这是大企业运营中很大的弊端,其实大企业病并非都是负面的。大企业病从决策速度的角度来看,的确是缺点,但从决策的科学性、稳健性的角度来看,却毫无疑问是优点。因此,适度的“大企业病”并非缺陷,而属必然。当企业发展到一定的规模,为了避免“因人废事”、“朝令夕改”,就必须建立严格的流程、形成完备的体系。当然在瞬息万变的现代竞争环境下,大企业也应尝试构建科学快速的决策机制,对于影响企业市场响应速度的问题建立“绿色”通道,避免层层审批、贻误战机。但是总体而言,依照体系、有序运营仍然是必需的。

    第三是系统性。按体系做事就像考试一样,可以全面检验企业各个方面的能力。在这个过程中,某方面的短板会自然暴露出来,而没有任何可以“随大流”蒙混过关的可能。因此,体系建设的过程,也是企业针对各个短板要素进行弥补提升的过程。

    第四是积累性。造出一款车或许并不算很难,但是要在满足时间、成本、质量和性能要求的前提下,把很多款车不断地造出来,而且越造越好,这就非常困难,只能依靠各个方面的大量积累来保障。不只是技术、管理,也包括人才、经验,还有品牌等多个要素的长期沉淀。如果没有体系的支撑,等于每天都在“推倒重来”,始终在原地踏步,不断重复曾经犯过的错误,根本谈不上积累,当然也就永远无法实现企业管理从量变到质变的提升。这也是目前中国企业做得最差并亟待补课的关键环节之一。

    最后,产业越复杂,体系建设的必要性就越强,所能带来的收益也越大。对于汽车这样产业链长、开发周期久、协调资源多、资金投入大的复杂产业,依体系办事、按流程运营,是高效协同作战必不可少的基本保障。因此,汽车企业的体系建设更加重要。


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