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    赵福全主持圆桌互动:汽车产业变革与人才发展


    本文根据2017中国汽车人才高峰论坛圆桌互动整理


    主持人:

    赵福全  清华大学汽车产业与技术战略研究院院长

    互动嘉宾:

    帅石金  清华大学汽车工程系党委书记

    邬学斌  百度公司副总裁、自动驾驶事业部负责人

    袁仲雪  软控股份有限公司董事长

    荣文伟  环球车享汽车租赁有限公司董事长

    曹洁平  美国智睿咨询全球制造行业业务实践中国区负责人

    李  妍  58招聘研究院院长


    赵福全:今天难得六位重量级嘉宾来分享一下,大家对产业变革和人才发展的理解和思考,尤其有三位没有演讲过的嘉宾,我们也更多的问题问他们。我们上午谈了很多产业变革,下午也谈了很多应对产业变革的企业实践和人才发展战略。

    首先我们问一下帅石金教授,我们说产业变革和人才有关,清华大学也是最重要的学府之一,在人才培养和学科建设上如何应对这种变革?在这方面学校有什么样的思考?

    帅石金:首先要感谢人才研究会给我这样一个机会,我算是代表人才培养环节“高校”的一名学者来参加这个会议。第二,今天收获非常大,既有欣喜,看到汽车行业发展这么快,包括下午的报告,共享这样的新模式为行业带来了很多新机遇,对人才也有很大的需求。同时我压力也非常大,我们作为高校,如何满足行业的剧变,在国家大的变革当中提供人才支撑?清华大学作为高校的排头兵,应该来满足国家的这种需求。我们现在已经在做很多变革的工作,现在我们叫“双一流”建设,就是一流的大学,一流的学科来支持国家由大变强,支持国家民族振兴,实现中国梦。

    在这样的背景下,我们做了综合改革,就是从人才培养和队伍建设来做这个工作。比如说我们现在已经完成了教师队伍的人事队伍改革,老师不再是铁饭碗了,除了做高水平的研究,同时要把很大的力量放在人才培养方面。另外,像我们这种体制建立之后,有一些年轻的老师,比如说过去的博导,那是在正高当中,挑少部分的人来指导博士生。教育改革之后,年轻人只要刚刚毕业,他接受这种评估,加入到教研室的导师也可以带博士生了。当然,这也给老师的压力很大,如果说六年没有达到常聘的副教授,就要走人。我们还有一支队伍是做专门的高水平研究,在研究生培养上做了很多工作。这是我们在教师队伍培养上做了很多的培养和改革。

    另外,大学的根本任务就是人才培养,在这方面,我们提出了综合教育改革。去年开始,清华大学器械学院就开始了这样的大类培养,以前招生是汽车专业、航空专业等等,都是直接面向社会招生。现在我们是分为16个大类进行招生,目的很明确,就是为了适应行业大发展的需求,人才多样化。第一年是不分专业的,大类进来,到了第二年之后,根据学生对专业的了解,对行业的了解,再来选择专业,而且这个专业是大专业。比如说汽车系,过去就只在机械学院招生。今年开始,我们专门拿出1/3,一个班放到信息学科专业去招生。大家也很清楚,为什么做这个事,今天我们也看到了,因为社会需求在这个地方。我们过去汽车是机械、机电热,现在电动化、信息化、网络化对人才提出了很高的要求。当然大类招商背后,还有大类培养。让学生在本科阶段通专结合,在大学的前两年有很好的大的平台,不分专业。即便到了后两年,你的这个专业事实上也是一个多样化的选择。你既可以做传统的机电热,也可以选择新能源、新材料等方面的专业,这也可以满足社会的需求。这是我们在本科生培养方面的改革。

    在研究生方面,以前我们的硕士研究生是学术型的,学制三年,现在缩到两年,现在我们叫专业硕士,其中有一年必须要到企业当中进行实习。像清华大学,2011年成立了苏州汽车研究院,实际上就是想把学校的一些前端的技术成果,在苏州进行孵化,最后变成产品和企业进行合作。我们想把这种硕士研究生放到苏州培养。当然,我们也会想一些零部件企业建立这种合作关系。还有国际合作,我们和意大利的一些学校搞造型设计的也有很好的国际化培养。

    在博士生方面,我们要求专、深,在之前的基础上要有专的能力,要能引领未来的技术。学校为满足行业的需求做了一些探索和改进,也希望过程当中得到行业的认可,得到在座各位的支持。我就先简单介绍到这里。

    赵福全:听了之后大家的感受是什么?清华大学这种顶尖学校也彻底丢掉了以前没有竞争力的做法,也在适应社会的发展,行业的需求,也包括现在新生代的新的诉求,个性化的特点在进行大的调整和改革。但是,不要指望着学校培养的就是满足了企业所有需求,因为学校有学校的使命,学校也只能解决四年、两年、三年不同侧重点的培养,最终我认为一个人才的培养是一生的,有学校,有企业,也有人才本身的,但是学校是有压力的。

    接下来我想问一下李妍总,大家每次逢会必讲80后、90后,好像这些人有无穷创造力,同时他们也有特别的个性,好像我们二三十岁的时候就不是这一类人一样。是这些人变异了,还是社会不同了?还是他们的生存环境,家庭衣食无忧了,带来的这种特殊个性?还是社会的需求?这些人有个性,有追求,但是也很难管。很难想象他们在生产线上一动不动把产品做好。但是他们是未来的生力军,既是消费者,又是最大的创造者。他们有什么样的特点,在座企业家如何把他们能够选来培养好,最后还能留得住,如何激励他们呢?

    李妍:这是很难的一个问题。因为媒体、社会层面很多人都在尝试回答这个问题。首先非常荣幸代表58招聘来回答这个问题。我谈一点我的体会,这个体会来自于几个方面,一个是58招聘作为目前国内最大的招聘平台,有一个大数据基础供我们研究院去研究行业的特点。同时58招聘收购了中华英才网,我们做了十年的目标学生对理想雇主的偏好和研究。刚好从这个角度来谈谈刚刚这个问题。

    我们说90后、00后,我们给他定义的名字是“雪花一代”,他们外表冰冷,但是是易化的,一方面他们自己内心非常脆弱敏感,但是看起来他们很坚硬,很挑战,很叛逆,但凡我们在他们身上花一点点力气和功课,就把他们感化了。这就给了我们很大的挑战。这个挑战是什么呢?对于制造业来说,传统的制造业特点是非常典型的,是层级制,包括领导是权威制,是有严格的标准和边界的。而90后、00后这一代人不懂标准,边界,我们需要帮助他们建立这种标准和边界。这在时间、成本上就带来了巨大的挑战。

    在两年前,国内有一家很大的汽车制造业,在武汉。当时他们邀请我去进行雇主品牌建设的研讨。那个会议上来了80后、70后、60后、90后。我很诧异的是,如果讨论这样的话题,说明这个企业用人方面很大胆,很多80后、90后进入到核心骨干和管理层才有机会进入到这个会议。在和60后领导对话的时候,90后直接提出质疑,直接说这个调研在我们企业行不通,没有价值。然后我就问了一个问题,我说如果说,我们想推行这个调研项目,让你们这些人参与到这个调研项目当中,我们怎么做你们才会愿意配合。他说,我们根本不关心你们推出什么样的管理手段,我们工作下班回家之后只想打游戏。制造业的这些领导怎么面对这些看起来很挑战,很叛逆的90后?

    现在越来越多的企业知道在面对这些年轻人,第一件事情在管理理念上要以人为本。今年中华英才网提出了一个主题叫“智能雇主”。什么叫智能呢?两个方面,一方面是像百度这样的企业,他们在科技上的创新、颠覆和领先,会给目标学生提供一种智能感,加入这样的企业意味着我在科技上领先了,我和大咖在一起工作。第二是智慧体现,这体现在领导力方面,这就像袁总讲的,我们进行的这些动作,就是在实实在在暖90后的心。这些90后、00后,他们进入企业最重要的是“求关注”,最关心的是“持续求关注”,而且这个工作是一个持续过程的,不是三个月,而是三年。我们如何可以坚持去中心化的方式和他们接触,体现领导者的智慧,我想这是对我们90后、00后人才激励保留的一些做法。

    赵福全:很受启发。“雪花的一代”,很冰冷又很脆弱。因为他们太受关注了,突然到了企业之后,没有亲人的关注了,这个时候他很痛苦,所以要给他们关注。但是另一方面,这些人如果到了军队怎么办?你肯定不做军队的招聘,当兵这些人怎么去执行呢?

    李妍:前面几位嘉宾当中都提到一个很重要的事情,就是企业核心建设是文化的建设,什么是文化的建设?就像大家在学习华为的最佳实践,你进到这个企业之后,你已经没有个性了。因为他强大的文化和强大的制度管理和流程,只能让你有从众性,你会根据更多人行为来做出选择,但是大部分企业是没有做到这一点的。像军队就是非常强大的,你进来之后没有太多选择空间,你只能严格按照他的标准来做。我想这就是文化的力量。

    赵福全:企业如何像父母一样关爱他们很重要。

    接下来我们问一下曹总。现在我们都在讲制造业转型升级,转型升级最主要的得是大领导,传统制造业的领导,在转型升级过程当中,到底对他们的领导力提出哪些新的要求?让我们人力资源的老总回去告诉老板,你们应该改变,那么应该怎么改变?

    曹洁平:非常荣幸今天有这样的机会来分享。我们公司47年来做了这个行业大量的调研,非常重要的就是领导力。一把手对这个产业转型升级的成败至关重要。我们最近做了全球领导力展望调研,特别把制造业拉出来。我们看到全球来讲,他们面临三个非常大的挑战。第一个是真正推动客户导向文化落地。大家想想,现在技术是一个方面,消费者是另一方面,消费者在发生什么样的变化,无论是共享出行,还是新能源。越来越多的80、90成长起来,他们是完全不同的一代,我们的产品设计、研发、营销手段,是要真正的去探寻客户追求。我们传统上是满足客户需求,确保安全和满意度,这个够吗?现在不够,未来更不够。所以如何可以洞察消费者内心需求,他们个人用户的体验,这是我们这个行业的领导者要去做的非常大的挑战。

    第二,我们讲到技术的革新或者是技术的创新,他反映到商业模式,流程,产品的创新。我们的领导去做这些创新的事情吗?还是说我们要去激发一个创新文化,让我们内部有很多创新种子去推动和执行?这是第二个大的挑战。

    第三,这两天我们听到很多组织说如何激活我们内部能量是一项挑战。所谓的激活,很多时候是让我们的员工有高敬业度,他爱这个组织,爱这个事业,他愿意投入,这是80、90非常强的个性化趋势。所以如何激活我们的领导者,你要更多的学会描绘未来的愿景,更多的去赋能、授权,更多让他们看到他们自己的价值。我们组织的方向和给他们创造的价值,给他们创造的平台。另外,如何更多的引领变革,作为高管如何主动寻求变革。未来组织梯队如何打造?这些都是在激发组织角度要去做到的,而且是非常挑战的。这是非常大的领导力挑战,而背后支撑的能力来讲,在业务端一定要有非常强的业务敏锐度,建立战略方向,财务敏锐度,推动创新。在人才上要协助员工不断成长,同时透过这种新的创新激发团队活力,这是他们真正要去打造的能力。

    赵福全:大家掌声感谢。我们真的要认识到社会在变、产业在变、消费群体在变,我们的领导者们,总监以上的,你自己感觉没有用,你要知道市场怎么变,消费者到底要什么。第二就是你得要创造一种创新的文化,你可能自己不见得有创新能力,但是你要创造一种创新文化。第三,你要激发员工的创新能力,要让他们发自内心愿意和你们互动,看来讲情怀还是有作用的。难怪有人不要钱也愿意到到荣总那里工作。确实时代在变,领导者不变不行,因此你要以身作则的示范,真的自己要相信,带领大家向前冲。

    袁总,当你做到这种份上的时候,你的企业再往前走,你的困惑和局限性在哪里?包括你本人的,你的动力在哪里?能带着这个企业继续向前走。你连人才生孩子的事情都搞定了,连试管婴儿都搞定了。你这个董事长还有什么没做的?是不是未来汽车行业都被软控给控制了?你来分享一下软控的下一步路在何方?

    袁仲雪:感谢赵院长的题目。首先得回答赵院长比较关心的大问题,因为我不知道以前汽车人才研究会有没有汽车零部件行业来参加,作为我来说,我认为我是真实受益者,让我看到了更大的汽车市场。我们的未来,如果愿意吸收我为会员的话,我愿意多交会费。

    刚刚说未来怎么办?实际上软控股份,这三年正在带领国家工程中心搞二次创业。因为我们这个公司和其他公司不一样,比如说德国在几百年前的,做装备的只做一台设备,最多的只做三种设备,做多了自己就竞争了。但是在中国改革开放时代,我们又是从学校的时代,就这个专业,哪一个老师都想做。我在学校里负责的是科研,用市场的手段操作市场项目。所有的老师只要项目合适,论证好了都要支持,所以诞生了一百多个项目公司。那么这个国家工程中心成为了一个孵化器了。

    以前我们的股权不断稀释,越来越少,你想再买的时候,价格越来越高。因此我们提出你项目成立先到我们的中心进行孵化,我们会要求一些技术专家要买一部分股权,同时送他们一部分股权,你在走的时候,要给一半给他的接班人。如果说接班人好了,那么他另外一半的价值立马提升了,因此他们一上来就会考虑自己的接班人。现在的00后、90后,他开着宝马就来上班了,他来就是找一份工作,找一个环境。他更要的是面子,要的是价值,自尊。所以我们还是用信任,怎么信任呢?也就是大公司变小,要想把行业做大,就做小,一个产业一个公司,自己管理自己,自己负责。而且一个小的团队,为什么解放军这个班11个人,就是一个人能管理和控股的就是10人左右。大的公司,我们现在规定超过150人还要分解。也就是说要有制度,不能允许你的空间无限大,但是制度永远是滞后的,我们允许你犯错误,我们为失败者买单,对年轻人,对未来的组织,我们是采取这样的方法。这样会人才辈出。我们能用年轻的,尽可能的为年轻机会,你成功了我们给你积分,你失败了我们也给你积分。所以说这些制度大家都在二次创业中,都在建设。

    赵福全:软控股份路在何方?一个是在愿意加入会员,多缴会费。第二,实际上谈的就是要解决所有权的问题,就像我们说国企改革必须要解决体制机制的问题。人最大的积极性是给自己干,他觉得自己对这个企业有拥有感。实际上人不是为了多少钱的问题,而是说给自己干,有成就感,也得到了社会回报。尽管钱不是最重要的,但是仅仅靠账面这点工资,和我是企业的一部分是不一样的。

    邬总,你在传统企业干了那么多年,你为什么从传统去了互联网公司,你的动机如何?到底百度吸引力在哪里?颜值?名声、文化氛围?

    邬学斌:这个问题实际上很简单,因为只要说真话,就可以回答这个问题。我就实实在在把去年那个时候怎么想的跟大家分享一下。

    我当时最大的想法是我很好奇,互联网公司为什么要造车?因为当时我去百度的时候,百度并没有决定自己是造车,还是不造成车。在苹果模式和安卓模式的时候,有两派非常激烈的斗争,后来他们找了做汽车的人一起去讨论,我就参与了。因为互联网造车势头很猛,特斯拉我并不认为他是互联网造车。互联网造车包括苹果、谷歌的造车,都是属于互联网造车,对此我很好奇,这是第一点。

    第二,我学的是机械工程,我第一个工作是做底盘的。我在大学里最差的课是流体力学,越软的课我越差。因此我想要学习一下什么是人工智能,到底离我们多远。因为不懂所以想跳进去学习一下。

    第三,对汽车行业因为我是很清楚的,电动化、智能化的技术在一百多年历史当中,这是第一次有这么多的技术同时作用在汽车行业当中,必然会使汽车带来重大的变化。我特别欣赏今天赵教授讲的两个公式。一个是X作为变量的线,一个是有若干变量。我们现在的生活没有哪一件事情是由一个变量起作用的。因此我感觉到汽车产品也好,产业也好,一定会发生很大的变化。与其让别人来变我,还不如我自己尝试。所以这可能和我自己的性格也有关系。我就非常愿意去尝试各种各样的事。

    当然谈到对百度的印象,实际上我当时除了知道百度地图、搜索,我并不知道百度有多少,我对它的印象谈不上好坏,因为当时百度的负面新闻也很多。但是我到了百度之后,对公司的认识发生了很大变化。

    第一个是百度是非常注重技术的公司。在BAT三家当中,有一个小段子跟大家说一下,有一次李彦宏在主持一个会议,想并购加州的某一个技术公司。于是大家讨论说,我们要保密,不能把我们消息透露出去,那两家要和我们一抬价,我们要花很大价钱去买。这种现象在汽车行业经常发生。李彦宏说了一句话很好玩,他说你们放心吧,他们从来不买技术公司。百度从今年5月4号发布了新使命,就是让科技将复杂的世界变简单。这个科技就是指AI。

    正因为如此,我加入百度之后讨论汽车业务的时候,就形成了今天的这个战略,就是百度并不做整车,百度只做智能驾驶软件,即便汽车产业发生很大变化,在这个变化当中我们做自己能做的。另外讲到共享,实际上百度在共享当中也是有很多想法的,那些软件,百度也有下一步的想法。

    赵福全:待遇上对你有多大吸引力?

    邬学斌:我认为我的员工如果说因为待遇而流失了,我认为,我这个经理是失职的。如果说因为竞争对手出的钱比你高,那么你这个经理是失职。我认为,我个人的行为,正好是应验了以上我所说的,不是从一而终的这种职业模式。我们的职业模式,从我来说就是践行一个新模式,我是一个试验品。

    赵福全:荣总说这么多年做汽车城规划,却没有玩过汽车。作为一个汽车城的总经理做汽车共享,为什么你认为机会来了,原来那么多年为什么你觉得机会没有了呢?同时汽车这么快的发展,又有体制和机制的限制,你如何满足这种呈几何级数增长,而且做的好像是硬的,其实是软的东西。

    刚刚说到我们为什么参与这件事情,其实我们有一万个理由不参与这个事情。尤其是作为一个开发区老总没有道理,第一个是我们的使命,电动汽车国际示范城市,我们是代表中国在做这件事情的。我们看到汽车共享这件事情,因为我们代表中国在和美国加州、法国巴黎、英国伦敦和德国的这些城市交流的时候,我们看到人家也开始起步了。我们回来之后第一个想法是像赫兹这样的企业一样。他们比我们更加专业,我们把他请过来,但是跟他们谈的时候,他们觉得不赚钱不愿意来。如果说不参与,我们过五年,我们中国和国外的差距就是7-8年,甚至是10年的差距。又是和传统车一样了,我们觉得我们不能等,所以我们自己做了。在做的时候,我作为一个土地一级开发商,在安亭这个地方,我给他们的布局指标是50个网点在三个月之内布出来。结果下面的人谈了三个月之后,给我不了不到5个。我发了脾气,然后年底必须要达到50个。但是后来我想我都布不了网点的话,我不相信谁拿钱可以搞定这件事情。这个事情是属于公共交通内容,我们做这个事情和政府信任的建立,这件事情没有政府很难做,和政府信任的建立是天生的,我们比任何人都知道政府的想法是什么,所以我们就是政府。所以我们在这方面反而是有优势的。第二,这件事情属于互联网经济,同时又是重资产的事情,又是非常好的线上先下结合的事情。互联网玩这个事情是玩不动的。起步就是这样起来的。而且做的过程当中,我们真的觉得越做越有优势。

    我们和上汽股东方看的很清楚,第一我们是搭平台,第二一定要把互联网思维引入进来。从合作第一天我们就定好这个目标,只是说改革没有那么快而已。但是我们会不断朝这个方向努力。包括员工持股,我们会坚定不移来推这件事情。我们有一批富二代,有一个是最典型的,到我们这里来,他的父亲想把事业传给儿子。他儿子从国外回来,结果他儿子回来和他父亲说,你那个事情我不要了,我就想参与共享出行。然后我就推荐给我们总经理,总经理问他,你想做什么?小伙子说你什么事最难最苦让我来干,我什么都不挑。我们这个可以接触到最高层,也可以接触到最低层。从打扫卫生的工人,一直到见市长,见省长都有。所以这个平台真的是非常好的锻炼的平台。我们集聚了一批这样的人。

    赵福全:汽车共享机会巨大,但是重资产,总得有人开始,作为半政府,半企业的汽车城,可以承担政府的责任,应该作为公共交通的一部分来补充。这是汽车共享带给我们的一种机会。

    袁总,我觉得你一直讲的都是信任,信任到底意味着什么?

    袁仲雪:信任对我这个企业是起了非常重要的作用的。我也看到了很多低层次的计件制,低层次劳动力密集企业。他们也有很高的素质,他们文化素质不一定高,但是很多负责人用信任来管理,还是成本最低的。这一点你要珍惜,你的制度建设和设计要让你所有职工他们认可,他们认为尊重它,信任它,当然你招聘的时候,你就已经划了一些制度的界限了。

    赵福全:产学研的合作是非常重要的,帅教授您觉得你的人才培养出来了,如何让他们发挥更大作用。如何在学校期间就可以跟企业发生互动?

    帅石金:这是非常好的交流平台,但是高校作为人才培养的环节之一来的太少了。我建议下一次多组织教授们来听听,会非常有感受的。因为我们的人才目的就是为了社会服务,而且我们现在扎根中国大地来进行人才培养,来落地的。后面我们要根据市场的需求来培养我们的人才。但是我也想,高校的人才,包括一些专注的人才定位,也不一样的。我想在高校当中更要解决的是人的发展问题。我经常说三位一体的人才培养模式,知识、能力、价值塑造是非常重要的,同时也包括人文和持续发展需要的能力。当然在这个过程当中如何让它有责任感,如何把它自己融入到这个社会当中去,有团队精神等等。这是学校要解决的问题,一定要相互结合、相互欣赏,才可以真正把人才真正培养到位。

    赵福全:人才要培养好,要产学研互动。荣总你告诉我,什么时候可以共享劳斯莱斯,现在没有是因为你买不起,还是因为消费者不需要?

    荣文伟:其实我们车队当中也有各种各样的车的,最高的是宝马i3,50万一辆的车我们也共享,上海200多辆了,只是说价格不一样而已,那个是2块钱一分钟。现在最大的问题是,因为我们做的是纯电动,在纯电动可选的车当中非常有限。

    赵福全:你可以买宝马i8。

    荣文伟:i8是混合动力,我们还是要做纯电动,否则也不给我们牌照。

    赵福全:我想问一下李妍院长,90后、00后当副总裁的时候,他们再管和他们差20岁人的时候,他们是不是会面临和我们今天一样的挑战?

    李妍:一定是的。无论是00后还是多少后,都有一个核心的命题,就人是目的而不是工具,信任不是手段,而是目的。

    赵福全:但是会不会他们那一代人的差和我们这一代人的差,和00、80后的差会小一点?

    李妍:我们特别愿意用与时俱进这四个字,来解决人力资源管理的问题。与时俱进,实事求是就可以管好人。

    赵福全:曹总,您做过互联网企业,也做过传统企业。您觉得传统企业是一个重资产,重经验的产业,可以用33岁人来管吗?为什么不可以呢?您做咨询管理的时候,会不会说把60多岁的老人干掉,用20来岁的,充满幻想的。

    曹洁平:我服务过非常多不同行业的客户。各家企业因为自己的生长周期不一样,所属行业不一样,差别很大,但是都有一个共性。无论是传统产业还是新兴产业,新生力量力量已经铺面而来。我觉得这个共性其实是一样的。在数字化潮流下,整个中高层管理者如何尽快适应。新兴行业本身就是数字化的弄潮儿,传统行业这样的人少一些,但是我们要尽早识别转型变革的人才。从年轻人当中去挑选。

    赵福全:产业不同,用人方式,对人才诉求也不一样,但是传统产业也在向数字化发展。最大的问题不在于年龄多大,关键是要与时俱进。最核心的是理念要跟上时代的步伐。邬总,你是汽车人穿上了互联网马甲,10年后,你是汽车人还是互联网人?

    邬学斌:我个人的想法,10年之后,很难说这个马甲是穿着还是脱了,经过产业发展,这两个行业将会高度融合的。

    赵福全:未来的汽车产业,从传统,从互联网都是错误的,实际上是满足十年之后消费者的需求的,否则无论是互联网还是传统的,都会被淘汰,核心的问题就是要满足消费者的需求。

    时间关系,我们感谢所有嘉宾,也感谢每一位坚持到最后的优秀企业家和听众朋友。我们的高峰论坛到现在就全部结束了,感谢今天分享的所有嘉宾,也感谢在座各位的聆听与关注!谢谢大家!


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