本文来源：凤凰汽车 2016-12-6

凤凰汽车《赵福全研究院》高端访谈栏目迄今已举办七季，从上一季开始，本栏目聚焦到汽车行业中的企业家，本季《赵福全研究院》力邀浙江吉利控股集团董事长李书福，长城汽车股份有限公司董事长魏建军，重庆长安汽车股份有限公司总裁朱华荣，广汽集团副总经理、董事、广汽乘用车董事长吴松，上海汽车集团股份有限公司副总裁蓝青松五位大咖做客凤凰汽车访谈间。以下是赵院长对话上海汽车集团股份有限公司副总裁蓝青松的访谈实录及内容摘要。

访谈实录

赵福全：凤凰汽车的各位网友，大家好！欢迎来到广州车展凤凰汽车《赵福全研究院》高端访谈栏目，我是主持人清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天我们非常荣幸地请到了上汽集团副总裁蓝青松蓝总，请蓝总和大家打个招呼。

蓝青松：凤凰网的各位观众，大家好！

赵福全：一年一度的广州车展很受关注，能不能同大家分享一下上汽在这次广州车展的参展阵容？

蓝青松：这次广州车展上汽集团的自主品牌荣威、MG和大通都发布了新产品。上汽大通发布了上汽集团的第一款皮卡T60，该皮卡搭载了上汽集团和阿里基于国际标准共同开发的YunOS互联网汽车智能系统，可以说是划时代的一款皮卡。

赵福全：大家对上汽比较了解，但是对上汽大通的了解可能相对较少，能不能向大家简单介绍一下上汽大通的品牌、产品覆盖范围、经营策略以及未来产品的目标市场？

蓝青松：上汽大通是上汽集团最年轻的一个整车子公司，成立只有5年。上汽大通的第一款产品是我们收购欧洲商用车公司MAXUS后引入的V80，这款产品在国内细分市场的占有率为19.6%，出口率为16%。此后，上汽大通在2014年发布了一款价格在15-27万元的MPV，该产品的细分市场占有率约为19%，出口率为15%。这个价格区间传统上都是合资企业的“势力范围”，但是我们仍然获得了近20%的市场占有率，这说明产品得到了消费者的认可。

今天发布的T60是上汽大通的第三款产品，我们希望通过T60打破国内外市场和产品的两元结构，给中国用户带来国际级的产品。明年上海车展我们还会发布大型SUV T90，一款通过C2B业务模式开发的产品。未来上汽大通将会两翼齐飞，即轻型商用车和跨界产品包括SUV、MPV等产品线都会进一步扩大。

赵福全：今年1-10月，上汽大通的市场表现如何？

蓝青松：今年汽车市场的增量主要还是来自SUV，上汽大通参与竞争的宽体轻客和MPV没有大的增长。虽然在15-27万元MPV的细分市场上销量略微下降，但是上汽大通总的增长率仍然达到了30%以上。

赵福全：也就是说，在细分市场基本趋于平稳时，上汽大通还是取得了很大的增量。现在谈到汽车产业的未来，两个很重要的领域就是新能源汽车和智能网联汽车，这其中也包括互联网技术在未来汽车上应用的广阔空间。作为上汽大通的领军人，您怎么看这两个领域在上汽大通未来产品里的发展前景？

蓝青松：上汽大通在新能源领域依托上汽集团，纯电动、混合动力、燃料电池三个技术路线同时发展，并同步集成智能网联技术。目前纯电动车V80、G10、EV80、EG10都已上市，其中EV80是国内目前续航里程最长的轻客。搭载智能驾驶技术的燃料电池汽车也将在明年下半年上市，首先在行业用户内部运营。本次广州车展参展的T60及今年年初上市的荣威RX5，都搭载了互联网汽车智能系统。在互联网技术应用领域，上汽大通已经走在行业前列。

除此之外，上汽大通也在积极探索业务模式的变化，依托互联网技术的C2B商业模式也是未来很重要的发展趋势。

赵福全：从商用车细分市场的角度考虑，上汽大通将哪种新能源技术作为发展重点呢？上汽大通又将怎样引导用户的消费方向呢？

蓝青松：我认为技术进步的速度将决定哪种技术会被用户选择。目前来看，纯电动技术需要突破的瓶颈是电池能量密度和成本问题。混合动力技术的优势在于它是传统汽车和新能源汽车的一个平衡，但是由于有两套系统，成本必然有所上升。我认为混合动力汽车会是一个阶段性的过渡产品。燃料电池技术已经有十几年的历史了，需要突破的瓶颈是制氢、储氢、运氢、加氢等系统的建立。虽然燃料电池更环保，但是成本和挑战较大的加氢问题也是制约因素。

赵福全：消费者的接受程度、基础设施的发展情况、以及技术进步本身都是需要综合考量的因素。

蓝青松：是的，上汽集团作为国内最大的汽车集团，有能力在三条技术路线上同时投入。

赵福全：作为上汽集团的一个子品牌，上汽大通可以共享上汽集团的很多资源，这是一个巨大的优势。

蓝青松：是的，在燃料电池、智能驾驶前端，包括互联网技术应用等方面，上汽集团整个大平台能够为上汽大通提供很多共享的资源。

赵福全：今年北京车展上，您高调宣布上汽大通要采取C2B模式来满足消费者的定制化需求。能不能介绍一下，到目前为止上汽大通在这一领域所做的探索？

蓝青松：今年北京车展，上汽大通提出要做业务模式的创新，把现有的B2C业务模式转化成C2B模式。一直以来，在B2C模式下，整车企业分析市场，定义产品，设计开发，然后销售产品，用户在整车企业定义的产品范围内进行购买，最多只能做选装。而在C2B模式下，用户和整车厂一起定义产品需求，甚至可以共同定义开发过程及产品价格。总的来讲，就是从原来车企自上而下做决定的业务模式，转变成由外（用户）到内（车企）做决定的业务模式。

上汽大通为什么会做这方面的探索？2014年上汽大通开始做房车的时候，发现房车是高度个性化的产品，小批量多品种的生产方式导致成本上升，同时也面临对用户需求的响应速度慢、用户的个性化满意度低及售后服务滞后等一系列问题。上汽大通就开始考虑能不能基于用户需求做智能化定制，即按照需求，跟踪每一个零件从设计到制造的全过程，摆脱靠库存支撑的传统模式。

2015年上汽启动了一个名为“X+”的项目，X代表未来汽车发展的可能技术和趋势，包括新能源、互联网技术应用、C2B大规模个性化智能定制等领域。10月，上汽集团决定在C2B项目上投资20个亿，而这个项目首先就由上汽大通承担。

以T60为例：产品调研阶段，在上汽大通的“我行”平台上，十几万用户提出了几十万项需求；产品定义阶段，我们向用户开放了18个硬点，包括整车的宽度、长度等。在这个过程中，我们发现，用户的选择是呈正态分布的，而我们重点关注中间分布的这部分用户，就能取得最好的效果。

所以，我们的T60根据主要的用户需求，提供了舒适、舒享、精英、豪华和旗舰等多种版本，实现了产品型系的全覆盖。同时打破传统划分方式的边界，我们只对极少数电子架构约束和底盘结构进行限制，其他配置用户都可以自由选择。比如一个入门级产品，用户也可以选择无钥匙进入，一键启动；高级别的产品，也可以不要娱乐设施，只选择AT自动变速器。随着这些工作的不断推进，特别是在本次发布的T60皮卡的开发过程中，我们积累了很多经验，也得到了用户、行业及媒体的认可，大家普遍认为这是真正推动汽车行业变革的重要创新。可能这只是上汽大通的一小步，但未来也许是带动汽车行业变化的一大步。

赵福全：C2B的概念并不新，大家都知道它的好处，但是因为有太多的挑战和困难，很多企业就望而却步了。而您作为上汽大通C2B创新的总策划师，克服种种困难来大胆尝试，这本身就值得肯定。在具体实施过程中，我很想了解一点，中国消费者目前已经具备了可以支持C2B模式，也就是和整车厂有效互动的能力了吗？或者说，你们觉得中国的消费者准备好迎接C2B了吗？

蓝青松：如您所说，做C2B困难重重，要突破的难关很多，我们自己就梳理出了三十几个问题，有些并不是技术性的问题，但每个都是非常棘手的问题。反过来讲，问题一旦得到解决，也将是巨大的突破。

整车厂原来对用户的了解，基本上都是基于经销商采集的数据，或者基于咨询公司进行的有限样本、有限区域的调研。而在互联网技术进步的条件下做C2B，企业可以也必须和几十万、几百万甚至更多的用户进行直接的沟通与交流，这本身就是巨大的挑战与机遇。

在做C2B的过程中，我们发现用户可以大致分为三种：

第一种是个性化很强的用户，如果用计算机类比，这是一类会自己选择硬件组装计算机的用户。现有模式完全不能满足他们的需要，所以他们中的很多人选择自己改装汽车。

第二种是选择性很强的用户，希望自己能够提出需求。在B2C模式下，他们没有选择的空间，只能退一步在整车厂给出的选项中做出选择。这类用户只要给他一个平台，他就能充分参与进来并施展才华。

第三种用户只追求选择本身的感觉，即使他选择的只是车厂提供的固定配置，也很乐意接受。这就是目前我们看到的三种用户。

总的来说，用户方面已经准备好了，因此目前做C2B的条件是成熟的，最大的挑战还是在B端，在企业的内部。

赵福全：您认为C端准备好了，但是消费者对于价格的心理预期是怎样的呢？他们愿意多出钱购买自己选择的配置吗？还是会为了少出钱而减掉很多配置？而这些配置可能恰恰是产品的盈利点，怎样才能平衡好满足消费者需求和保证企业盈利这两者之间的关系呢？

蓝青松：我刚才讲从用户端看，推行C2B的条件已经成熟了，但是用户仍然需要一个适应变化的过程，因为对用户来说，从B2C到C2B是前所未有的体验。而一旦用户开始习惯C2B模式，认为汽车就应该是这样定制的，这个产业就会发生革命性的变化。C2B的确有边际成本的问题，可能绝大部分用户都不愿意加钱增配，但是肯定也会有用户愿意为自己选择的特色功能或独特配置买单，尤其是90后、00后群体，他们更追求与众不同、自我认可。

另一方面，C2B还有一个优势就是智能供应链系统。我们可以让供应商在网络平台上与用户互动，一起完成产品设计。让用户从产品设计到定价全方位地参与，甚至让用户而不是整车厂来选择供应商。这种全新的理念将引发行业翻天覆地的变化。

赵福全：如果用户愿意尝试C2B，他们的动机是什么？是追求个性化的产品还是希望藉此获得更低价的产品？中国的主流消费者还是很看重经济性的。

蓝青松：用户是分群的，在不同的维度上，用户也不一样。对价格敏感的用户确实存在，C2B也会给这些用户带来价值，他们可以将不需要的配置减掉。比如一个用户和我讲，他的车后排基本不坐人，整车厂配置的电动加热座椅基本不会使用，这几千块的成本就浪费了。从这个角度讲，C2B不仅可以节约用户的成本，同时也可以降低社会的成本。

赵福全：如果说原来的B2C是计划经济，那么C2B就完全是市场经济了。用户总是千差万别的，如果所有消费者的需求都予以满足，等于为每一个消费者单独做产品设计，作为B端的企业面临的挑战之大恐怕超乎想象。产品从设计到生产涉及到几百家供应商，整车厂如何和这些供应商互动？还有产品公告问题，涉及到安全件、关键件的部分不能随便改动。另外一些和安全不太相关的造型件，一旦改动又会改变产品的外形。除此之外，您认为还有哪些挑战？上汽大通又将怎样应对这些挑战？

蓝青松：您不愧是技术加管理的双料专家，讲的这些问题都说到点子上了，这些对我们来说确实都是挑战。C2B业务的实施，B端的能力是能否成功的决定因素，能力本身不会因为从B2C向C2B转变就有所变化；只是整个业务体系包括流程等，从原来从上到下的决策方式变成了从外向内的决策方式。

从流程和体系的角度讲，过去市场调研结束后，整车厂就把未来三年乃至四年后上市的产品冻结了，然后按照预计的目标进行工程设计开发并组织生产制造，同时在此期间整合供应商参与。未来实施C2B模式，虽然操作起来更加复杂，但是用户也不会接受超过现有模式下的开发周期及成本。这就是C2B模式的时间和成本边界，我们必须在这个范围内提高响应用户需求的速度和针对性。

至于您提到的产品公告问题，上汽大通的应对策略是把零部件分成六大领域，哪些可以开放，哪些有限开放，哪些不予开放是有明确要求的。

总的来讲，为了实现B2C向C2B的转变，产品设计开发以及验证的流程和规范等，都必须变化，这不是简单的梳理调整，而是全新标准和流程的再造。

赵福全：这种努力未来将给上汽大通带来哪些好处？

蓝青松：现在每家企业都认为自己是“以用户为中心”，但是决策其实都是企业自己做的。而我们正在做的C2B体系，决策是用户来做，是真正的“以用户为中心”，用户根据自身需求来决定配置、造型以及性能。上汽大通的T90产品从定义阶段开始，整个开发过程的六个阶段都有用户参与。12月我们会做工程样车试验，届时将根据用户对底盘调校提出的要求，进行改进并推出不同的版本。

这样用户的满意度会大幅提升，而用户对企业的认同本身就是更大的价值。同时，上汽大通也可以通过C2B模式，吸引更多用户选择我们，突破现在合资企业在市场上占据主导地位的局面。更进一步讲，我们将带来行业的变化，一旦用户开始习惯“我的汽车我作主”，而不是整车厂作主，我相信就会有越来越多的用户只肯接受C2B模式。

赵福全：用互联网思维改造传统制造业是目前的共识，而互联网思维很重要的一点就是以用户为中心，C2B的出发点正是以用户为中心。这种商业模式如能有效落地，必将极大地提高企业的竞争力。特别是在自主品牌与合资企业一比高低的时候，如果更能抓住用户和市场，可能会成为品牌重新塑造和提升的一个最核心的出发点。这已经不是某一个技术的问题，而是一种理念的革新，是基于技术、超越技术去改变企业乃至每个人做事方式的方法论。

但是C2B模式如果没有企业内部体系和外部供应商的支撑，就只能是空中楼阁。特别是一些需求的满足是很困难的，像您刚才谈到的将底盘调教向消费者开放，要想实现就很不容易。因此推行C2B，需要在产品设计、采购、制造、质量等方面实现全方位的升级，才有可能满足用户千差万别的需求。同时，这种升级还需要供应商的配合与改变，否则连整车装配都无法实现了。

蓝青松：是的，对于C2B模式来说，智能供应链的构建也是关键因素之一。C2B会给供应商带来冲击，但同时也给他们带来了巨大的机会。什么机会呢？在原来的B2B模式下，零部件供应商只能和整车厂进行沟通，然后由整车厂做出决定。今后在C2B模式下由用户做决定，零部件企业就可能通过直接满足C端的需求来形成自己的品牌。我们和一些供应商沟通，发现他们很有积极性，认为这是产业变革带给他们的历史机遇。

实际上，上汽大通首先尝试C2B商业模式，是我们的业务特点逼出来的。我们做的房车，对个性化的要求很高。我们在做V80产品时，提供选装或者改装版本，可变部分的比例达到40%，如果不做智能化大规模定制，每一个订单都得从全新设计开始，直至最终制造出来，那么无论是生产效率、用户响应速度，还是成本方面，都不具备竞争力。因此，是行业特点逼着我们做C2B。我们的团队也切实看到，推行C2B后，得到了用户更多的认可，而企业价值正是由用户价值带来的。上汽大通团队非常珍惜这个历史机遇，我也经常鼓励我们的团队，人的一生很少能碰到改变整个行业的机会，而我们现在碰到了。当然，现在我们的C2B还只是“小荷才露尖尖角”，尚处于在非常初级的阶段，但是可以相信未来一定会非常精彩，而且不可限量。

特别是上汽集团也很支持这个项目，2015年10月上汽募资150亿，其中20个亿就要投资在大规模智能化定制生产上。上汽大通本来只准备先在房车上把C2B做起来，但是董事长要求在上汽大通全系列产品上实施C2B，然后还要向乘用车自主品牌MG和荣威推广，所以说这是上汽集团的一个战略项目。

赵福全：以定制化为主的房车产业有市场需求，为此上汽大通依托互联网理念和技术，开始探索C2B模式，并踏踏实实去解决提供定制化产品所面临的一系列问题。此外，集团也提供了很重要的战略支持。老实说，对于C2B目前还是“说的多、做的少”，您是第一个敢于公开宣布自己在做C2B的，勇气可嘉。但同时也很让人替您捏把汗。其实上汽大通现在做B2C也做得很好，为什么一定要完全改变游戏规来做C2B呢？

蓝青松：我大学毕业以后就到上汽工作，之前在上汽合资企业做了很长时间，多个岗位都干过，可以说对汽车企业和产品的整个系统，从市场、产品研发、设计，到制造、质量、物流、销售、售后服务，以及产品流程及相关的信息流、决策流和IT系统等，都有所了解，知道该怎么做，也知道为什么要这样做。如今幸运地赶上了中国汽车产业的大发展和产业重构的历史机遇，很想发挥“站在巨人肩膀上”的优势，做一些创新性的开拓工作。

另外，对C2B模式带来的挑战，我们从定性和定量两个角度进行过认真梳理，得出的判断是这些挑战都可以界定和应对。从商业角度上讲，要突破发展瓶颈，C2B是很好的业务模式和创新工具。比如我们按照常规模式做市场宣传，让用户了解我们，进而实现美誉度的提高，这将是一个多么漫长的过程。要达到100万、500万用户的规模，可能需要数亿的投入。而推行C2B模式后，上汽大通平台现有的二十几万用户，特别是那些建议被采纳的用户，就会自发地成为我们的宣传者。这么好的回报，我们为什么不做？所以，尽管我们知道很困难，但还是决心要勇敢地尝试一下。我常和我们的团队讲，只要方向对了，出发就是前进。

赵福全：这句话已经是站在哲学高度了。我知道，您之前在很多岗位任过职，包括也管理过采购，对供应链很熟。如今作为大通的领军人，首先您有很强的愿望想把自己学到的都真正用起来。其次互联网的发展又给产业带来了巨大的机遇。最后上汽又将智能互联视为解决自主品牌向上发展瓶颈问题的突破口，陈虹董事长也很支持上汽大通的探索。可以说是天时地利人和都具备了。但是在发展中我们必须考虑有哪些风险，以及如何把风险降低到最低。C2B最大的挑战在于很难满足所有人千差万别的消费需求，这就涉及到边界怎么选定的问题。

蓝青松：上汽大通自建了一个大数据平台——“我行”，平台外有N个前端，包括垂直媒体、微信、微博还有合作的第三方等，可以说是覆盖面很广的全互联网平台。我们的目标是吸引100万用户参与进来，然后对这些用户产生的几十万、数百万的结构化及非结构化数据进行建模分析。再根据分析结果，基于技术、时间、成本和企业现在的能力，判断我们可以响应其中的哪些需求，这正是我们目前在做的事情。我们当然不可能满足每一个用户，我们能做的是在目前的技术边界内满足尽可能多的用户，即选择正态分布中间的这部分用户。然后不断从中间向两边扩展，满足更多的用户。

赵福全：起步是满足大部分用户的大部分需求，这就已经是成功了，没有必要也不可能满足每一个用户的每一个需求。刚才我们谈了C，也谈了B，但是C要想和B互动，就需要中间2这个环节，2你们是怎么做的呢？通过哪些方式和什么样的平台，来实现C和B之间的连接？

蓝青松：我刚才提到的“我行”平台，就是我们实现B和C连接交互的主要手段。在我们的网站及其他的第三方、第四方开的网上商城，都有通往“我行”平台的接口，我们的设计和反馈也会通过这个平台传输回去。另外，“我行”平台也建有各种细分的论坛。上汽大通与用户的沟通，其实是一个网状的结构。与此同时，我们内部的组织也已经在向网状改变，我们的员工都是在不同的组里，面对不同的用户。按我的理解，2这个环节就是要实现整车厂和消费者的沟通，而且要不断提升这种沟通。

从技术手段上讲，我们在做房车时就应用了VR技术，因为用户没有工程师这么专业，所以需要有一些直观的呈现方式。我们根据用户反馈进行改进，再传回给用户，直到最后用户满意认可，我们再进行下一步。

赵福全：我问的很多问题既尖锐又具体，但是蓝总都对答如流，看来这些问题您确实都思考过、经历过，也在某种程度上都有了答案，其中还有一些正在不断完善中。上汽大通一定有自己的发展愿景，但愿景不是说给别人听的，而是要指导自己的行动，任何宏伟的目标最终都要靠企业上下同心协力的行动来支撑。在探索过程中，您有没有遇到过坚决的反对派？

蓝青松：我们的团队有共同的价值观，上汽大通的愿景是要在国内细分市场上成为行业领导者，在全球市场成为强有力的竞争者。这需要企业全员特别是骨干们的共同努力。

非常有意思的是，恰恰是因为我们做C2B，吸引到很多优秀人才纷纷加盟，他们认为这是一个机会。比如，我们C2B业务的总经理，以前是上汽一家物流企业的总经理，他主动找我说自己要来做C2B，他希望接受这个挑战，也确实在工作中投入了巨大的热情和努力。还有很多IT技术人员也是这样，他们都觉得工作很有挑战性，也很享受应对挑战的感觉。

赵福全：我相信看了今天对话的所有网友，都可以感受到上汽大通的C2B不是在做秀，他们在车展上宣布做C2B业务时实际已经进行了很长时间的尝试和积累，是做好准备才对外公布的。今天的交流更让我们看到，上汽大通对C2B的很多问题都有清晰的认识，也在进行具体的行动，包括网络平台的建设、内部组织机构的调整以及与供应商互动方式的改进。当然最终还是“成败论英雄”，我们很想知道上汽大通推行C2B模式以来效果如何？销量是不是增加了？在今年细分市场停滞不前的情况下，上汽大通的销量仍然增加了30%，这是不是因为C2B模式？从盈利的角度展望，上汽大通未来三年、五年的前景如何？

蓝青松：目前上汽大通的增长主要还是B2C业务带来的，C2B业务的优势还没有充分显现。我们尚处于“厚积”的积累阶段，还没到“薄发”的释放阶段。不过上汽大通在本次广州车展上发布的T60产品，包括底盘形式等都将向用户开放，让用户自由选择配置。应该说，在这方面，大通已经领先合资企业率先做成了第一步。我们会继续沿着这个方向走下去，一步步把我们的能力建设起来。

和用户的互动过程也是能力提升的过程。同时，通过满足用户需求得到用户认可，我们又可以积累用户口碑。未来的品牌宣传已经不是多打广告、多做发布就能有效果，更需要依靠用户口碑来建立，要充分借助社群营销的力量，新媒体传播的力量。我相信三五年以后上汽大通会有脱胎换骨的变化，实现巨大的商业价值，形成和用户双赢的局面。

赵福全：看来蓝总是有备而来，他已经实践了很长一段时间，也遇到了很多问题，在实践之前就有深刻的思考，而遇到的问题也正在一个一个去解决。应该说C2B对很多企业来说目前还停留在概念阶段，甚至可能很多人对它的内涵都还没有完全理解。为此，我赞赏上汽的战略前瞻性，也钦佩蓝总的勇气，愿意成为“第一个吃螃蟹的人”。

互联网技术正改变着我们的生活方式和行为方式。原来造车就是整车厂一厢情愿地认为消费者需要什么，然后进行开发。尽管也会做一些VOC，但都是非常有局限性的少量市场取样，面对千家万户不同消费者的需求，却往往只提供几种配置选择。而房车的个性化需求更强，消费者更想买到按照自己需求定义的一款车，如果企业的支撑跟不上，就没有办法满足这种需求。在这种情况下，我认为上汽大通在蓝总的领导下是找准了突破口，你们正在创造历史。

这个过程一定会有很多的困难。特别是需要有更灵活的设计能力，即设计能力本身的提升；还需要有更灵活的供应链协同能力，即供应链能力本身的提升。尽管您没有把上汽大通今年30%的销量增长归功于C2B，但是其潜在的影响肯定已经存在。未来这种变化产生的影响将更加不可估量。即使登顶可能还需要一个漫长的过程，但操盘手和参与者现在就很享受登顶过程中充实愉悦的状态。

另外，我认为C2B本身是永无止境的。什么叫实现了C2B？实现20%与没有尝试相比就是一个进步，实现50%就比20%更有价值，实现70%就是相当成功了，而100%的C2B或许永远也实现不了，而且可能也没有这个必要！因为任何一家企业也没有能力满足所有消费者的所有需求。选对一个市场，定好一个边界，实现与用户的直接互动，这本身就值得期待。我相信这种经营模式一定不会仅仅限于上汽大通内部，必将向上汽集团推广，最终在整个制造业普及。因为本轮制造业转型升级最核心的问题不是B2B，也不是B2C，一定是C2B。

最后，我想强调一点，C2B不是C2M，因为B里面既有整车厂也有供应商和经销商，如果只是指整车制造商M就太局限了。因此，我们既要充分了解C端的需求，也要努力做好B端的协同，把不同的B组合好。同时2也很重要，2是手段、是工具、是媒介、更是平台，而不只是简单的数据库建设，2本身的完善也是一个互动的过程。正是互联时代的到来，才使得C2B成为了可能。

说到这里，我想送给蓝总四个字：“贵在坚持”。创新征途中肯定有很多困难，但我相信未来的收获值得期待。而且这不是投入的20亿能不能带来200亿的问题，而是将会改变未来造车模式、促进汽车智能制造体系升级的一个重要尝试。

蓝青松：您对C2B的理解非常全面系统，而且富有前瞻性，针对汽车行业C2B业务应该怎么做、需要解决哪些问题，您所讲的是我听到过的最好的。刚才讲到创造历史我们不敢当，但我觉得能够在历史进程中有机会做这种尝试本身就很难得，我一直和我们的团队讲，哪怕觉得自己就是堂吉诃德，我们也要试一试！

赵福全：至少在您领导上汽大通的这段时间里，勇敢地尝试用一种新的方式来改变多年以来商用车制造的传统模式。这种模式能够更了解消费者的需求，并通过更灵活的设计能力和供应链能力实现与用户的互动共赢，这本身就值得铭记。历史不是某一个人能够改变的，但是一些先行者从不同的角度去尝试，最后叠加在一起，历史可能就会因此而改变。毕竟制造业基于互联网、物联网发生改变的趋势是必然的。

最后希望上汽大通在创新征途中继续努力，不断攀登新高峰。困难当然会有，但是我相信，未来一定是“无限风光在险峰”。

蓝青松：希望凤凰网的观众们进一步关注上汽，关注上汽大通，也欢迎大家积极参与到我们的C2B造车业务中来，更欢迎你们通过参与C2B造车成为上汽大通的用户。谢谢大家！

内容摘要

1 硕果累累

上汽大通是上汽集团最年轻的整车企业，至今只有5年。上汽大通第一款产品是收购欧洲商用车公司MAXUS的V80车型，V80在国内细分市场占有率为19.6%。第二款车型是我们在2014年发布的MPV，新车售价在15万-27万元，占据19%的市场份额。在15万-27万的价格区间内，此前都有合资公司的产品牢牢占据，我们能取得20%，说明得到了客户的认可。

2 不谋而合

对于未来的发展趋势，大家的方向都是比较一致的。一方面是新能源汽车的应用，包括电动、混动以及燃料电池。同时，包括智能化，尤其是智能驾驶，还有汽车的互联网化。从上汽集团角度，尤其是上汽大通我们认为还会有业务模式发生变化，C2B业务（定制化）也将是未来发展的趋势。

3 共享价值

在燃料电池，在智能驾驶前端，包括互联网技术，我们上汽集团整个平台是能够给我们的企业带来共同价值。从上汽大通来讲，在新能源上我们依托上汽集团在纯电动、混合动力、燃烧电池三个技术路线来同时发展。此次，上汽大通发布了上汽集团的第一款皮卡，而且是搭载上汽集团和阿里共同开发的云OS智能互联网汽车系统。

4 能源路线

今后新能源汽车的发展技术路线，是要看行业技术进步的速度，由此决定哪一个技术会被市场和用户选择。从目前来看，纯电动还是要突破电池密度问题和成本问题，今后不解决电池续航里程，用户里程焦虑，这是一个制约。混合动力的好处就是它可以平衡现有的汽车和新能源，但是成本相对来说还是有两套系统，从成本的角度讲会上升。混合动力会是一个阶段性的产品。燃料电池更环保，但是成本的问题和加氢的问题也是制约。

5 定义需求

我们要做业务模式上的创新，把现有B2C汽车业务模式转化成C2B。由整车企业设计、开发、定义产品，变成用户参与需求，定义开发过程，原来车企自上而下做业务决定，现在变成由外到内做决定。目前我们还有诸多难点和挑战要突破，包括行业内部，都还没有认识到我们要做什么，媒体更加解读可能是上汽大通做的一个宣传。

6 边际成本

C2B确有成本的边际问题，绝大用户不愿意加钱，但是用户也会愿意为他选择要的一些配置和附加值买单，C2B另外一个成功因素，就是智能供应链系统，我们可以把一些设计配置，让供应商在网上做设计，由客户选择，从设计到定价客户参与，客户选择供应商，这种模式的变化不是主机厂选择供应商，这个理念的变化是对行业的改变。

7 难点重重

仔细分析后发现，做C2B要突破的难点和难关有很多，我们拟定出三十几个问题，每个问题都非常棘手。用户他有一个不断适应变化的过程，从B2C的业务到C2B，还没有过体验，我的选择不是强推给我，过程不一样，理念也是天然的区别。用户是分群的，在不同的维度上，用户不一样。有一些用户不管是从经济和个人喜好，对价格敏感的用户总会有。

8 战略标的

我们做C2B是一种尝试，我们还在萌芽状态。目前我们上汽大通的增速还是基于B2C的业务带来的成功，C2B业务给大通带来的优势，还没显现，我们还在积累。但上汽集团很支持这个项目，2015年10月份上汽募资150亿，其中20亿就是要扩大智能化定制化的规模，集团董事长要求上汽大通率先实施，实施好以后在乘用车自主品牌MG和荣威进而实施，所以说这是一个上汽集团的战略项目。

9 回首曾经

基于中国汽车工业的发展，我们大学毕业赶上了好时机，大学毕业以后在上汽集团工作，在合资企业工作了很长时间。上汽大通实际上是站在巨人肩膀上，从市场、产品研发、设计到制造、质量、物流、销售、售后服务，整个系统，我们能够全系列去做，这些业务流程我们知道怎么做，知道为什么要这么做。

10 循序渐进

我们和用户的互动过程也是逐渐提升的，我们对用户需求的满足，用户对我们认可过程会在积累，品牌的宣传已经不是原来的打广告做发布，已经在靠用户口碑的建立，社群营销的力量。我相信三五年以后上汽大通会带来脱胎换骨的变化，带来巨大的商业价值，从我们的角度，客户价值和我们的商业价值，将是双赢的局面。

院长心声

现在谈汽车产业无论是商用车还是家用轿车，未来很重要的两点就是新能源汽车，还有智能网联汽车，也包括互联网技术在汽车上的应用。现在都讲用互联网的思维改造我们传统的制造业，互联网思维很重要的一点是以客户为中心，以客户为中心就是C2B，C2B这种商业模式，如果没有内部的体系支撑，就会变成一句空话。如果实施下去，企业的竞争力就会增加很多，我们和合资企业比高低的时候，我们更能抓住客户和市场，这可能是品牌重新塑造的一个最核心的出发点。

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