本文来源：凤凰汽车 2016-12-6

凤凰汽车《赵福全研究院》高端访谈栏目迄今已举办七季，从上一季开始，本栏目聚焦到汽车行业中的企业家，本季《赵福全研究院》力邀浙江吉利控股集团董事长李书福，长城汽车股份有限公司董事长魏建军，重庆长安汽车股份有限公司总裁朱华荣，广汽集团副总经理、董事、广汽乘用车董事长吴松，上海汽车集团股份有限公司副总裁蓝青松五位大咖做客凤凰汽车访谈间。以下是赵院长对话长安汽车总裁朱华荣的访谈实录及内容摘要。

访谈实录

赵福全：尊敬的各位网友，大家好！欢迎大家来到广州车展凤凰汽车《赵福全研究院》高端访谈栏目，我是主持人清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天我们非常荣幸的请到了长安汽车总裁朱华荣先生，请朱总和大家打个招呼。

朱华荣：各位网友好，感谢大家长期以来对长安汽车的关心和关注。

赵福全：我和华荣总也是老朋友了，原来我在企业做研发的时候您也在做研发，出席一些会议经常碰见，交流比较多。后来您升为集团党委书记，主抓市场销售及品牌推广工作，现在又出任长安汽车总裁。可以说，您是从技术做起，由基层一步步做到今天。我觉得作为领军人，您经历了这么多角色是很难得的，这也使您可以对于企业运营管理的各个环节有全面的了解和总体的认识。

最近这几年，长安汽车的市场表现很出色，在徐留平董事长的领导下，在大家的共同努力下，取得了非常可喜的业绩，大家也对长安寄予厚望。今天机会非常难得，咱们作为老朋友，要敞开心扉，好好聊一聊汽车产业，聊一聊长安。首先请您和大家介绍一下，这次长安参加广州车展有哪些亮点值得关注？特别是近些年来长安汽车取得的成绩有目共睹，也请您介绍一下具体的情况。

朱华荣：谢谢福全院长给我这样一个机会来和广大网友进行交流。这次车展长安派出了非常强大的阵容，无论是从规模，还是品牌形象提升上，我认为都有一些新的亮点。这次我们一共推出18款车型、37辆展车，有以下几个特点，可以用四个“新”来概括：

1、新产品。此次车展我们将发布两款全新车型。

2、新能源。此次车展我们有3款新能源汽车即将量产销售。

3、新技术。在我们参展的众多车型上，搭载了一系列新技术，包括智能化、轻量化等技术成果的实际应用。

4、新变化。长安最近展开了一系列深入的战略调整，这次将向媒体乃至全社会展示长安在经营模式上发生的一些新变化。特别是我们目前计划推动一次新的转型升级，要使企业从传统的汽车产品提供商，向“汽车服务商+出行方案解决者”进行转型升级。

今年长安的总体业绩，比我们预期的情况还要好。特别是自主品牌，我们去年实际完成了100万辆的销售，今年1-10月就已经完成了104.4万辆，预计全年自主品牌乘用车会突破120万辆。整个集团今年也会突破300万辆的销量，这在长安的发展史上是一个新的里程碑，迈上了一个新的台阶。

赵福全：您的介绍让我们了解到，这次车展长安不仅有新产品发布，新能源车型上市，还有一些新技术成果的转化应用，以及新模式的探索。那么，您认为长安在“十三五”期间将会发生怎样的变化，或者说看得更远一点，展望未来5-10年，您能不能给我们描绘一下长安的中长期发展愿景？

朱华荣：汽车产业看5年是不够的，我们以前规划到2020年，现在规划到2025年。未来10年，长安将始终坚持以“打造世界一流汽车企业”为目标，推动各项具体工作。尤其要在研发领域坚持持续投入，今年我们就在去年的基础上又增加了30%的研发投入。在研发布局方面，在国内，我们成立了合肥研究院。在海外，我们进一步加大英国研发中心的投入，包括新能源及新传动系统的研发；同时在美国的硅谷，建立了智能研发中心。

在新能源技术领域，我们一直坚持走积极稳妥的路线。积极就是长安要不断加大研发投入、加强技术应用；稳妥就是长安在销量上并不追求数一数二，我们要稳健地推进产品的市场化。最近，我们对发展新能源的理念做了一系列的修正和调整，制定了“6543”战略目标。

6是指在6大汽车市场领域布局产品，包括家用汽车、租赁市场、货运市场等领域，制定包括城市物流在内的全方位出行方案。

5是指产品形态有5种，包括轿车、MPV、SUV、卡车以及厢式货车。

4是指到2025年，长安新能源汽车销量要占到总销量的40%。

3是指在行业地位方面，长安新能源要做到前3位。

在智能网联技术领域，我们也在不断加大研发投入，推进智能技术的发展与应用，包括智能交互和智能网联等，争取快速将一系列技术成果应用到产品上。今天我们发布的新车型就搭载了很多新技术，具体情况请大家关注长安的发布会。我们在智能网联领域的目标非常清晰，考虑到相关的法律法规明确和基础设施建设也需要一个过程，因此，我们现在制定的目标是到2020年，实现高速公路自动驾驶汽车的批量生产，到2025年实现全自动无人驾驶汽车的批量生产。当然，各地的政策可能有所不同，我们会根据情况相应做一些调整。

在轻量化技术领域，长安也做了大量的工作。我们将打造新能源的两大全新平台，其中之一就是“铝合金+碳纤维”平台，车身减重有望达到30%以上。我们认为，除了大家熟知的“三电”技术以外，轻量化技术、智能化技术也都是未来新能源汽车的发展方向。在这些技术的共同支撑下，未来电动车实现续航里程500-600公里是完全有可能的。

赵福全：2020年和2025年长安有没有一个具体的销售目标？

朱华荣：2020年，自主品牌的销售目标是230万辆，总销售目标是400万辆；2025年，自主品牌目标是340万辆，总销售目标是500万辆。还是坚持走稳健路线。

赵福全：您刚才谈到，长安自主品牌乘用车去年已经达到100万辆，今年将突破120万辆。从汽车产业的规模效应来讲，100万辆的销量已经越过基本的边界线，对于自主品牌来说实属不易，令人欣喜。而且按照这种速度继续发展，长安确实可以期待更高的目标。我们也祝愿长安取得更大的突破。

实际上，我在很多场合都讲过，汽车是长周期的产业，一款产品开发就要三年。对于汽车产业来说，5年只是一个播种期，5年之后才会慢慢迎来收获。因此，长安能取得今天的成绩，其实是源自5年前正确的战略规划，以及5年来持续的踏实努力。刚才您提到长安的战略规划是做10年的，特别在研发方面，一直不断加大投入，在合肥、硅谷等地又建立了新的研究中心，非常难得。

长安在研发上做如此大的投入，不知道是否和您本人是研发出身有关？昨天，我在重庆参加一个论坛，有的投资人认为，我们直接买国外的技术不就可以了。您怎么看长安的研发投入，您认为有哪些是一定要自己做的，哪些可以从外面购买呢？

朱华荣：我认为，重视研发不是因为我曾管过研发，而是长安近20年来不断探索过程中高层形成的一个共识。长安在这方面做得非常好，战略规划一旦制定，那就成为整个集团的共识，必须坚决地贯彻执行，不会因为管理层的人员更迭或位置变更而发生改变。现在我们觉得长安的研发能力还远远不够，后续我们还会持续加大投入。

说到自主研发和技术购买，我认为在企业发展之初，实力尚且弱小的时候，可以借鉴全球现有的技术；但是在企业发展到一定阶段、有了一定实力的时候，如果要成为世界一流的汽车企业，就必须具备自己独特的研发能力和核心技术。面对未来的蓝海，我的理解是谁占领了技术制高点，谁就能占领蓝海市场，并最终提升企业的盈利水平。

赵福全：战略是选择，更是共识，一旦决定了之后就要坚持做下去。对于长安来说，重视研发是集团的战略共识，后续长安在研发上还会进一步加大投入，这也给广大网友、其中也包括长安的供应商和经销商们，传递了一个很重要的信息。汽车是多种复杂技术集成在一起的行业，如果没有自己的技术研发能力，只是购买技术，那只能解决一时之需。而没有自己核心技术的企业，最终是很难在市场形成自己的核心竞争力的。

接下来，我们换一个话题，长安曾提出“五国九地”的战略部署，不知道您能否向大家介绍一下具体实施情况？我本人也有一点疑惑，因为研发是需要集成的，需要各个领域团队的互动。1+1并不一定等于2，做好了可以等于3，做不好可能只等于1.2。现在长安已经完成“五国九地”的布局了吗？

朱华荣：现在是“五国八地”。

赵福全：研发战略本身也是一个动态调整、动态优化的过程。您觉得，长安在具体执行“五国八地”战略的过程中，有没有什么改变？又有哪些得与失？

朱华荣：没错，“五国九地”也好，“五国八地”也好，都是长安根据自己的战略规划，所进行的战术执行，这个过程中当然要根据情况有所调整。比如说，最初提出“五国九地”研发战略的时候，由于在重庆连毕业大学生都招不到，而上海的人才资源非常丰富，毕业生也很多，我们就决定在上海建研究院。而到今天，重庆已经不同往日了，长安在重庆无论是招收“211”毕业的大学生，还是全球范围内的专业人才，都不成问题。所以，当初选择在上海建立研究院，主要是解决当时长安人才需求的瓶颈问题，另外我们在上海也有基地。但是上海的研发成本非常高，到现在反而成了一个负担。所以今年我们就果断进行了调整，将上海研究院成建制地搬迁到合肥，成立合肥研究院，因为长安在合肥也有基地。

境外几个研究中心的工作和当前的技术都有一定的关联，但更多的是针对一些超前的、面向未来的技术开展研发工作。比如无人驾驶技术，尽管我们中国也有大量的人才和机构在从事这方面的研发，包括很多汽车企业自身也在进行研发，但是我认为不可否认的是，美国在这个前沿领域所拥有的技术积累、创新人才，仍然是其他国家目前无法比拟的。所以，我们选择在硅谷建立新的研发中心。

当今时代全球的资源都可供利用，中国的汽车产企业当然应该当仁不让。特别是，当我们深处前沿技术的“腹地”时，更能够第一时间了解世界最新的技术动态和方向，及时进行分析和研究，加快推进长安的发展和进步，我认为这是非常有价值的。至于异地管理和技术交流问题，包括日常的项目推进方面，由于互联网技术的高速发展，现在已经可以通过视频会议、视频电话等方式有效解决了。因此，“五国八地”的战略布局不会受此限制，而是根据公司发展的需要因时因地制宜地不断进行调整。

赵福全：战略确定之后，坚定不移地执行，但也不是墨守成规，而是在不断地进行动态调整和优化，因为现在市场变化太快了。

朱华荣：长安有一个战略研讨会，一起商讨类似的战略调整，通常为时三到四天，每年召开两次，上下半年各一次，雷打不动，从徐留平董事长到我们主要的部门长全部参加。

赵福全：战略的调整不是对此前行动或者计划的一种否定，而是一种新的优化，以确保曾经做出的决定始终保持正确的方向，能够真正地落地。例如当初是从人才紧缺的角度选择了在上海建立研究院，但是随着情况的改善，鉴于上海的运营成本较高，于是又有了移师合肥的战略调整。因为长安经过这么多年的发展，规模和影响力不断扩大，对员工的吸引力也在不断提升。

朱华荣：是的，实际上当初建立上海研究院就是我提议的，而现在将上海研究院搬迁到合肥也是我决定的。在长安内部我们叫自我批判，这也是长安精神之一。

赵福全：自我批判可能说得重了点，叫自我完善或者自我修正更适合。

朱华荣：不断审视和修正自己。

赵福全：在不断审视自己的过程中，实施战略修正，这很重要。尤其是当前产业发展变化之快，很难完全看清五年之后的情况。就像五年之前，恐怕谁也没想到硅谷的自动驾驶今天会这么热。

朱华荣：社会环境、政策的变化对于新技术的发展和应用会产生很大的影响，所以在掌握大的趋势后，还需要把握合适的时机点，像新能源就是如此。

赵福全：的确如此，国家的产业政策在不断的调整，市场的情况也在不断的变化，我们对技术的判断也必须随之调整。

刚才您还谈到企业发展最核心的要素还是人才，像在硅谷建立研发中心，研究自动驾驶的设备不是关键，因为你们完全可以在重庆建更好的设备，我想你们最看重的还是那里顶尖的人才，尤其是能够接触到世界级一流技术和最前沿信息的人才。

我本人是海归，回国工作已经13年了，一直比较关注海归人才回国后的发展情况。我个人认为，长安在海归和本土人才的融合上是做得比较成功的。我们战略研究院和中国汽车报社合办的海归人才座谈会，一年一届，今年已是第四届了，去年的第三届就安排在长安召开。记得当时你们分管人力资源的张竞竞张总谈到了长安对海归人才的重视，她讲了一个“抓青蛙”的故事，为了让海归休息好，公司甚至专门组织人来抓青蛙。

在这方面，我想请您谈谈，长安是如何形成这种海归和本土人才相得益彰的融洽氛围的？同时，长安如何看待人才在公司未来发展中的定位？准备采取哪些措施，包括待遇和机制上的，来更大范围地吸引各类优秀人才的加入？

朱华荣：长安对于人才的尊重，不是体现在言语上或者个别领导的要求上，而是从制度体系上形成了规范，设计了适合不同人才发展的通道，进而上升为长安的一种企业文化。无论是海归人才，还是长安自身培养起来的本土人才，之所以大家都能够长期稳定地为长安的事业奋斗，很大程度上就取决于这份“尊重”。

不夸张地讲，长安上至高层领导，下至一些部门的领导，大家对于人才的尊重都做得很到位。前面您提到的“抓青蛙”的故事，其实也是一种用户思维，要解决人才需求的痛点以确保他们能够更好地工作。当然，最重要的是尽可能为他们打造一个能够充分发挥自身作用的平台，实现他们的最大价值，也让他们找到实实在在的归属感和成就感。

而待遇我认为是第二层次的问题。在长安的海归人才，待遇未必一定比其他地方高，但我们的人才理念在很大程度上保障了我们人才梯队的稳定。发展到今天，长安的人才结构和需求也在发生一些新的变化。过去我们可能更多需要的是技术专家，一些顶尖的技术人才；而今天的长安可能更加缺乏结构性的复合型人才。我认为，这和长安推行的升级战略出现了某种程度的错位，是我们面临的一个新的难题。

最近我们也在采取补救措施：一方面重点引进一些外部的跨界人才，另一方面加强内部复合型人才的培养。我们最近对某些部门的人才培养制定了新的要求，要求必须在技术部门做过三年，在营销部门做过三年，至少有六年的基层经验积累，才能升到更高的管理层来开展新的工作，发挥更大的作用。

赵福全：长安之所以能把海归人才用好，并且实现与本土人才的融洽相处，可能有很多原因，但您最强调的是对人才的尊重，让他们真正感受到被欣赏和被认同，这是一种境界和胸怀。但是海归人才的薪资可能总体上比本土的员工甚至领导都高，大家会不会因此对海归人才有一种抵触心理？长安在这方面有什么化解之策？

朱华荣：这是需要一个过程的。您说的情况大概在10年前确实如此，当时争议非常多，有些人确实认为某些海归有的地方还不如我，他凭什么拿那么高的薪资？我当时就在研究院，记得我们做了大量的沟通工作，与很多技术骨干都进行过开诚布公的交谈，请大家相信价值规律，每个人最终都一定会回到自身正常的价值线上。此外，在工作当中，我们特别注意不要将这两方面的人对立起来，而是让他们相互协作、加深理解。包括召开高级专家座谈会，海归人才和本土人才都可以参加，增加他们之间的互信。这样通过对人才机制和结构的不断优化和调整，逐渐建立起长安较为适宜的人才梯队和成长体系。现在长安享受公司副总裁级别待遇的专家，大概有30多人，这些专家包括副总级别以下的高级专家，他们的薪资都是由长安领导班子参照市场化的薪酬标准来决定的，所以他们的收入相对来说要高得多。我们现在没有明确划分谁是海归专家，谁是本土专家，这个区别在长安已经很淡化了。

赵福全：企业决胜的关键在于人才，刚开始由于中国汽车产业起步比较晚，水平也比较低，解决人才短缺问题最直接有效的办法，就是从美国、德国、日本请回来一批海归专家。这就如同先移植过来一棵大树，在大树的遮风挡雨之下再培育小树苗，最终这些小树苗也成长为大树，成了公司的骨干。

但是未来汽车产业需要的人才可能不是简单的海归人才或者本土人才就行了，您刚才也谈到了跨界人才，这些人才来到长安也同样面临如何融合的问题。而长安构建了自己的人才融合机制，通过尊重人才的理念、人尽其才的平台，确保团队的稳定与合力的形成，这对于长安的未来影响深远。这是非常宝贵的企业文化，一定要坚持下去。

朱华荣：最近长安开始引进一些新的人才，已经不再是原来单一的引进技术专家，很多也是管理专家。

赵福全：外界评论说长安将海归人才用到了极致，认为把海归的专家作用发挥得很好，但在我看来，他们在长安发挥的作用也不仅仅就是技术专家。像庞剑、赵会等这些海归，已经成为长安具有代表意义的符号性人物。他们不只做技术，更组建了相应领域的强大团队，也主导参与了很多项目。

朱华荣：没错，他们不但参与了很多重要的项目，而且也参与了高层一系列战略决策和战略规划的制定与实施。

赵福全：往往有些人片面理解了海归在长安的工作，认为海归人才就像老专家一样负责审核图纸、指导技术，实际上他们也在带团队、培养人，编流程、建体系，以及参与集团方向性决策的把握。

朱华荣：长安对于海归人才的管理有一个专家工作周报，这个工作周报有一条规定，就是要求海归写一些有利于公司发展的战略或者管理建议。这个周报徐留平董事长亲自审阅，他后来回北京工作，我就说，要不周报您就别看了，交给我来处理吧。但是他说不行，到现在为止，这个周报都还是他亲自审阅批示，每一条批示都要有督办和落实。

赵福全：真是“台上一分钟，台下十年功”啊，大家只看到长安把人才用好了，包括充分发挥了海归人才的作用，却不知道长安在人才工作上所采取的一系列措施，构建起良好的人才发展体系，并逐渐形成了长安自己的人才观。有人可能觉得人才观说起来太虚了，但中国有句话说得好，“十年育树，百年育人”。做好人才的培育工作，对于中国汽车产业来说，不仅是利在当代，更是利在千秋的大事。

朱华荣：人才观没有深入实践就会觉得很虚，实际上却是至关重要的。

赵福全：刚才您谈到了跨界人才，特别强调了新型复合型人才的重要性。实际上汽车产业本来就是非常复杂的系统工程，涉及到技术、采购、制造、质量、销售、管理、金融等不同领域，这本身不是一种跨界吗？类似您这种背景的不正是复合型人才的缩影吗？为什么现在要特别强调面向未来的跨界复合型人才呢？

朱华荣：长安的人才需求也是与时俱进的。当整个社会的大环境和竞争的大格局发生变化的时候，企业的人才战略势必要进行相应的调整。长安现在特别需要复合型人才，这是与长安未来的战略规划及部署相一致的。因为，未来长安将从传统的汽车产品提供商向“汽车服务商+出行方案解决者”转型升级，我们迫切需要兼备软件和硬件知识的双料复合型人才，他们可能更加适合企业未来的发展。所以我刚才提到，长安现在的人才结构与我们的战略需求是存在某种错位的。

比如，当前由于互联网的高速发展而带来的新的销售模式、消费模式变化，应该用什么样的人才来应对？又如，由于根据企业海外发展战略，长安要在海外的一些主要市场，像伊朗、俄罗斯、印度等地建立自己的基地，包括从研发到采购、制造、营销、服务、金融等方面都需要建立配套的管理体系，而长安现有的人才结构能不能满足这样的发展需求？这是我最近关于迫切需要复合型人才的理解和看法。

赵福全：不是说之前的不是复合型人才，而是需要新的更多维度的复合型人才，能够全方位地看不同领域的人才。比如可以站在机械制造的角度看IT，也能够站在IT的角度看机械制造。

朱华荣：对，不是简单的互联网人说要颠覆汽车产业，而传统汽车人说不会被颠覆，不是这样的。

赵福全：汽车产业现在和互联网、IT产业的人才竞争也是非常激烈的，人家往往不吝给予工资、股权激励。我知道长安也在股权激励上迈出了尝试性的重要一步，对于国企来说，这一步本身就很了不起。我想，这对于复合型人才的外部引进和内部培养，都将大有裨益。但是如何才能保证优秀的复合型人才能够长期稳定效力于长安呢？从人才激励机制的角度，您认为应该怎样做？

朱华荣：这也是我在日常工作中思考最多的问题，我认为可以为不同层次的人才树立不同的目标，让大家在实现目标的过程中发挥出自己的最大价值，并增强对企业文化的认同。尤其是新引进的人才需要一个适应的过程，要让他们能够很快融入到长安的企业文化氛围中，理解企业的发展愿景和战略目标，形成大家共同的理想和奋斗的意愿，这样才能真正保障长安人才队伍长期、稳定的良性发展。也就是说，要让员工明白自己是在做一件伟大的事情，而不仅仅是在为长安打工，激励大家为中国汽车产业的振兴，为塑造一个伟大的中国品牌做出自己的贡献。当然，这种境界可能不是人人都能达到，但也并不是说只有职位非常高的人才能具备，实际上我认为到了一定收入层次的员工，都可以具备这种情怀。

此外，就是您刚才说到的股票、期权等人才激励机制，今年我们也是破天荒地第一次尝试，原来我真没想到这件事情能够推动下来，尤其是在这么短的时间内。可能对于长安自主品牌事业的发展比较认可，包括长安的母公司，也包括国资委，都非常支持我们。当然，后续还有很多工作要做，目前还只能算是个开端。

赵福全：大家可能觉得步子还可以再大一点。

朱华荣：我把这件事情看成是破冰行动，这次破冰成功之后，后面的航行应该就很顺畅了。

赵福全：我们谈了很多长安的话题。实际上，我也经常看到您发表很多关于中国汽车产业的言论，比如您曾谈到只有长安发展起来是不够的，如果中国汽车产业不能做强，最终长安汽车也走不了多远，这其实是“大河没水小河干”的问题。同时也是自主品牌整体上如何突破诸多瓶颈，取得更大发展的问题。

自主品牌的差距是多方面的，我觉得目前最大的问题是品牌的溢价力不足。长安自主品牌现在已经做到了100万辆，可从利润看仍然不容乐观。如果长安的品牌能够支撑每辆车再多卖2万元，这2万元就是纯利润，不仅能给企业带来巨大收益，更将有力提升品牌的价值。但是品牌要往上走，不断提升美誉度，并非易事。最近，几家自主品牌企业相继宣布要推出高端品牌，长安之前也曾经提过，不过近期似乎没有太多举措。那么，您怎么看自主品牌向高端发展？究竟应该是做高端产品，还是做高端品牌？长安又计划如何实现品牌的突破呢？

朱华荣：无论是在同一品牌下做高端产品，还是重新打造一个高端品牌，这两条路我认为都是可行的。但是无论选择哪条路线，都关系着企业未来的发展和命运，必须极其慎重，要对企业自身的实力和发展的能力，有一个清晰准确的评估。长安之所以没有选择重新打造一个高端品牌，或者说我们曾经有过这样的想法，但经过多方考虑，决定暂不行动，就是因为我们认为长安目前可能还不具备经营两个品牌的能力，所以我们选择在同一品牌下发展高端产品来寻求突破。

此前我们已经开发了睿骋这样的产品来冲击中高端市场，这次车展则发布了CS95，明后年还会陆续推出一些新车型。品牌向上发展是任何一家中国自主品牌都必须坚定不移、努力追求的方向。而品牌的塑造需要一系列保质保量的产品来支撑，没有捷径可走。如果非要说捷径，那就是您在很多场合都强调过的“坚持、坚持、再坚持”。唯有踏踏实实做好核心技术的攻关和掌控，确保每一款产品都做到品质优良，不断积累，不断提高，才是品牌向上之路。未来也可能我们自主品牌在某项核心技术上取得重大突破，品牌的美誉度也会随之迅速提升。但无论有没有这种“跃升”，我们都要做好自己的产品，做好自己的服务。

赵福全：既要遵守行业发展的规律，又要积极探索创造奇迹的机会，但是不能止步不前地等待奇迹的到来，而是踏踏实实做好眼前的工作。实际上，这两者并不矛盾。奇迹不会平白无故降临，而且如果没有“十年磨一剑”的恒心与毅力，即使奇迹到来了，也把握不住。

朱华荣：所以长安一直坚持在研发领域的大投入，后续还将不断地加大投入。我们深信，唯有通过这样的积累，才能为用户创造出最大价值的产品。

赵福全：您刚才谈到了非常重要的一点，品牌溢价力是需要长时间的积淀才能最终形成的，需要很多款优质产品的支撑，需要几代人几十年持续的辛苦耕耘，最后才在消费者心目中建立起来一种成型的价值观。我知道长安在品牌塑造上做了很多尝试，正在努力地提升品牌的影响力，比如长安独家冠名赞助播出的《出彩中国人》栏目，颇受各界关注。您认为类似《出彩中国人》这样的节目，从投入产出比看，对于提升长安品牌影响力有多大的价值？

此外，长安的自动驾驶也产生了很大的影响。当很多业界人士都认为自动驾驶还很遥远的时候，长安一直积极发力研发自动驾驶，今年长安的无人驾驶车从重庆开到了北京。刚才您也谈到，长安到2020年要实现高速公路自动驾驶，2025年要实现全天候自动驾驶。做品牌必须平衡现在与未来，务实与务虚，不知道长安对此有怎样的考虑？

朱华荣：《出彩中国人》这个节目，我认为长安的研判很准确。首先我们深入分析了CCTV-1的收视群体和长安的用户群体，发现契合度很高，在这个前提下，我们才决定赞助这个节目。而且这是一档积极向上的节目，对长安品牌形象的传播非常合适。按照我们所做的投入产出比分析，去年已经获得了300%的回报率。

关于您提到的自动驾驶技术，长安目前确实既在做品牌推广，也在积极开展技术研发。在试车厂完成测试后，我们进行了这次2000公里的长距离实际行驶，体验各种工况，采集了大量数据。这种做法收益很大，我们经历了很多原来在试车厂里意想不到的问题，也积累了解决问题的经验。同时，这一路走下来也达到了很好的品牌宣传效果。我认为自主品牌在宣传展示方面还应该做得更多，这样既能提升品牌的知名度，又能很好地体现企业精神，展现我们自主汽车不断向上的风貌。

赵福全：可是企业的发展只靠自己努力是不够的，尤其像汽车这样牵涉广泛、影响巨大的支柱产业，国家产业政策的顶层设计和有效引导也至关重要。现在整车合资股比要不要放开的问题，受到各方的不断争议，可谓“仁者见仁智者见智”。作为国有企业的领军人，您怎么看待这个问题？您觉得未来国家应该制定什么样的产业政策，才能更好地支撑民族汽车工业的发展？

朱华荣：我个人认为合资股比放开是一个趋势，对此我们也是认同的，但是放开的节奏国家要把控好，必须留给绝大多数中国自主品牌足够的时间，让我们做好充分的准备，或者说我们需要时间，更多地利用来自合资企业的收益，包括管理上的经验，来反哺自主品牌。

对于未来国家产业政策的制定，我认为首先国家应该从总体上把控汽车产业的发展方向，所制定的政策要对改善和提升中国自主品牌形象起到有效的支撑作用。此外，应该促进企业之间的合作、产业之间的融合，尤其是应鼓励自主品牌在新技术研发和共有平台打造上共享资源和成果。虽然中国汽车产业经过这么多年的发展，取得了显著的成绩，但每一家自主品牌单独的力量都还比较弱小，因此需要在国家的政策支持下，联合起来共同研发一些新技术、打造一些新平台。“抱团取暖”是自主品牌对抗世界级对手的良策。

赵福全：没错，中国汽车产业的做强必须依靠本土企业的崛起，而本土企业的发展壮大需要足够的时间。国家要采取一些切实可行的具体措施，对自主品牌给予有效支持。作为WTO的成员国之一，中国最终放开整车合资股比限制是理所当然的，但应该制定一个清晰的时间表，科学有序地稳步推进。这个时间表非常关键！一方面必须留够时间，保证自主企业能够做强；另一方面，又要给自主品牌明确的时间节点和足够的压力，促进企业加快转型升级。

我经常说，自主品牌一定要坚持，因为造车就是一场马拉松比赛，需要打持久战。前几天参加《汽车商业评论》十周年庆典活动，我正好和徐留平董事长坐对面桌，他也非常认同做自主品牌一定要有坚持的恒心与耐力。那么，您觉得到底应该怎样做才是真正的坚持，才能保证战略规划能够不断地落地，支撑长安由一个高峰迈向另一个高峰？

朱华荣：每家企业可能坚持的理念都不完全一样。对于长安而言，我认为主要有三条：

第一，要遵循汽车产业的发展规律，结合社会大环境的发展趋势，制定适合企业自身情况的长期发展战略。可以适时进行一些战术上的调整，但大的战略方向轻易不能动摇，这是最为重要的。

第二，要强化管理体系建设。稳固的体系才能确保企业在发展过程中不会偏离航向。

第三，要构筑健康的企业文化。企业文化和精神的培养与传承是一个企业的灵魂，唯有如此才能让大家向着共同的愿景和目标，孜孜不倦地追求。

赵福全：非常感谢华荣总。今天我们的交流非常深入，只可惜时间太短。作为民用工业中最为复杂者，汽车是学科的载体，创新的载体，也是技术的载体，价值的载体。同时由于无可比拟的基础性、关联性和带动性，汽车也成为了新一轮的科技革命下，中国制造业转型升级的重要载体，并且肩负着高端制造业出口的重任。正因如此，奋斗在自主品牌一线的企业领军人，面临的任务是艰巨的，身上的使命也是伟大的。

华荣总是做研发出身，管理过党政，也主抓过销售，现在作为公司的总裁，带领长安人为中国自主品牌汽车的崛起而不断努力。在长安的战略制定、体系构筑、文化培养、人才培育等各个方面都做了大量实实在在的工作。我之前在浙大管理学院做兼职教授，当时就曾在讲座里提到，企业成功的三大要素：战略、文化和体系。战略决定方向，文化统一思想，而体系是战略落地、文化传承的保障。很高兴今天听到华荣总也有同样的认识，这也可以说是“英雄所见略同”吧。

您还谈到战略的制定实际上是一个取舍的过程。而一旦确定了战略方向，就应该集中公司的资源全力投入。在推行战略的过程中，大的战略方向不能轻易变更，但可以根据社会大环境的变化进行适度的调整。长安研发布局的调整就是如此，这不是否定过去，而是一种优化，也是企业面对竞争态势变化的具体应对措施。

汽车强国梦是我们共同的理想，而中国汽车产业要想做强，本土企业必须做强。因此，我们需要涌现出更多的长安。

感谢华荣总。谢谢！

内容摘要

1 雄心壮志

今年，长安自主品牌销量将突破120万辆，长安汽车集团将突破300万辆，这将是长安汽车发展史上的一个里程碑。我们计划，2020年长安自主品牌突破230万辆，集团突破400万辆。同时，长安计划从传统汽车产品服务提供商向汽车产品服务+出行方案服务提供商转型。

2 远见卓识

重视研发是长安近20年不断探索、数届高层的共识，不会因为原来是徐留平董事长在一线，现在我在一线，就发生改变。我们认为现在长安在研发上还是严重不足，还要持续加大投入。在汽车产业，你必须要有自己独特的技术。如果你不在某一领域、某一技术上处于技术制高点，今后要想占领市场，改善盈利的可能性就不大。

3 不断修正

长安之所以从“五国九地”变为“五国八地”，是因为对汽车产业认识具有的一种及时修正。当初在上海建研究院，是因为在重庆招不到学生。但今天，长安在重庆招无论是211还是全球海归都不是问题，解决了人才的需求和瓶颈。上海高额的成本，到今天成了巨大的负担。我们今年果断调整，把上海研究院搬迁到合肥，成立合肥研究院，我们在合肥有基地。

4 因地制宜

因为有全球资源，我们能够及时的了解世界前沿的动态和方向。长安在境外的几个研究中心，更多是从事一些超前的技术研究，比如无人驾驶技术，美国拥有先进的技术、平台和人才，那是其他国家都不可以比拟的，硅谷信息交流沟通非常快，可以及时进行一系列分析研究来推进长安的战略布局，是非常有价值的。

5 与时俱进

互联网技术自身的发展，促进了异地研究院技术管理包括日常项目管理的推动，我们通过视频会议，一系列的东西已经把距离拉的很短，所有的办公系统都在重庆总部渝北的数据库里面，长安一系列会议会采取全球化同时进行，从而保证布局会因时和因公司的发展战略来不断修正和调整。

6 海纳百川

长安对于人才的尊重，不是停留在个别领导的管理方式上，是从制度体系上形成在文化层面上的一个氛围，之所以能够长期很稳定，我觉得有两个字值得琢磨—“尊重”。尽可能发挥或者营造一个他们发挥作用的平台，每一个海归或者优秀的技术专家来到长安，我们都会给他一个平台让他实现自身价值。

7 内部培养

发展到今天，长安的人才结构发生了新的变化。过去我们更多需要技术专家、顶尖的技术人才。今天，长安人才面临新的挑战，我们缺少结构性的复合型人才。最近，长安一方面加大内部培养，主要加强跨界培养，我们对某一部门的人才要求必须在技术部门呆三年，在营销部门呆三年。一定要有一线工作的基本概念和经验，才能到更高层次进行工作。

8 消除隔阂

工作过程里面，不把海归和本土人才这两个领域的人对立起来，而且要融合。比如我们召开高级专家座谈会，不是只是海归参加，让本土人才不参加，其实这样会让这两个群体很对立。在双方融合的过程里面，慢慢大家会认为海归来了之后，也得到公司或者大家的进一步认可。同样的，在公司内部的人才成长梯队，也在凸显自身价值。

9 价值规律

虽然海归在长安的收入没有他们跳到其他企业的收入高，但不争的事实他还是比本土的领导高。我当时和很多骨干说，一定要回到你正常的价值线上去，大家会说海归有的地方还不如我，他拿这么高，但是你的价值体现也会逐步朝着这个方向去发展。目前，享受公司副总裁待遇的专家有30余位，应该是普遍超过副总待遇。因为，副总及以上人员待遇是北京定，这些专家和副总以下人员是由我们自己定，他们的收入相对要高的多。

10 淡化标签

从个人的价值、平台和作用来发挥，成长梯队不会有问题，我们还有一系列的制度体系，让这个圈子很融合。为什么大家的想法会一致呢？是因为大家通过一系列的制度体系和人才成长体系，构建一个文化。现在没有分谁是引进专家，谁是本土专家，这个在长安已经很淡化了。

11 破冰行动

关于股票激励，今年我们是破天荒的做了这么一件事，原来真没指望可以推动下去。但在很短的时间内，包括母公司，包括国资委，非常支持，对于长安这样一个优秀企业的理解他们是不一样的。人才的需求层次不一样，我们要满足不同的需求。中高端的人才或者高端人才，我认为更多的是要从愿景、文化，让他得到认可，他可以很快能够认识理解这种文化氛围，包括战略理性和战略目标。

12 亲力亲为

这些技术专家参与项目，也参与高层一系列战略的制定和决策。他们每周都有写专家周报，在周报里面有一条规定是要写的，就是对公司的发展战略或者管理的建议。这个周报是谁看，我跟徐留平董事长，我抢这个权没抢过来，他到北京了，我说您别看周报了，把周报交给我来看，他说不，这个“权”不能丢。到现在为止，这个周报都是他亲自看亲自批，每一条批下来都有督办和落实。

13 殊途同归

无论是在同一品牌下做高端产品，还是另外打造一个品牌，这两条路我认为都是可以的。核心是你自己要掂量掂量自己的实力，或者说你自己的能力。长安之所以没有选择另外打造一个高端品牌，或者说我们曾经想，后来把这个废弃掉，我们自认为我们同时经营两个品牌不具备能力，我的所有都不支撑，人才资源等等都不支撑，所以我们选择在同一品牌下来发展高端产品的向上突破。

14 建言股比

一个政策的制定应该更有利于中国品牌的总体改善。我们认为，未来一系列政策制定，更应该促进企业和产业融合。因为中国汽车产业现在的每一个品牌自身本身还很弱小，需要在一系列政策的支持下共同来打造一些新技术、新平台。合资股比放开的大趋势我们是认同的，但需要留给绝大多数中国品牌一些时间，我们需要一系列的准备，我们也需要靠一些合资本身产生的利益和管理经验来反哺自主品牌。

15 自主情境

在新能源领域，长安将持续稳健的进行市场推进，我们的战略目标是“6543”。“6”是在6大汽车市场领域中布局长安产品，包括家用新能源汽车、租赁市场、货运市场等；“5”是产品形态有5种，包括轿车、MPV、SUV、卡车以及厢式货车，提供全方位的解决方案；“4”是到2025年，长安新能源汽车销量要占据整个集团40%；“3”是在行业地位方面，我们希望新能源汽车可以占据中国市场的前3位。

16 战略标的

长安正在大力推进智能化技术，包括智能交互和智能网联，并正在快速的把一系列技术落地为产品。长安在这个领域的目标非常清晰，考虑到国家和社会法律法规的建立，长安计划2020年，批量生产高速自动驾驶汽车，2025年批量生产全自动无人驾驶汽车，可能各地方的政策不同，我们会根据政策变化做一些调整。在轻量化技术的应用上，我们做了大量工作。我们认为只有真正把轻量化技术、智能化技术以及电动化融合发展，才是未来的方向。

17 顺势而为

遵循汽车产业规律，把握和结合一系列环境和社会，让新技术变化来坚定自己的战略，这是最重要的，不要轻易地动摇。同时，强化体系，体系才是让你企业不会偏离航向，偏离一系列管理的手段或举措。构建企业文化的培养，这会让你这一群人有一个坚定的方向和孜孜不倦的追求。

院长心声

我们是老朋友了，原来我做研发的时候，朱总也在做研发。

朱总作为工程师出身，从基层一步步做到今天，在经历各个角色之后，对整个企业运营具有全貌了解。尤其最近几年，长安在徐留平董事长的领导下，取得非常可喜的业绩。

不得不说，长安今天的成绩是5年前战略正确的结果。现在的战略则代表5年之后，甚至10年之后的成果。

如今，自主品牌依然面临“没量的时候讲量，有量的时候没挣钱”的现状，自主品牌最大的问题就是品牌的溢价能力，长安已经做到100万辆，相比来说，利润还不满意。

我相信长安在成本控制、质量控制已经竭尽全力。朱总研发出身，抓过销售，现在作为公司总裁领着千军万马，从人才的培养方面做了大量工作。大家外界评价说长安把海归的长处用到了极致。在人才引进培养方面，长安很好的完成了海归和本地人才的融合过程，建立长安尊重人才、用好人才、人尽其才的企业文化。

同时，长安战略在不断调整，“五国九地”变成“五国八地”，不是对曾经企业战略的否定，实际上是一个优化。

长安走到今天，绝对不是某一个领导做对了某一件事，朱总当研发老总的时候，据说徐留平董事长自己带头要求坐在前排参与流程考试，我作为曾经的研发老总听到这个很感动。

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